Never build an innovation strategy around market average

Succesvol innoveren vraagt om keuzes maken. Eén van de belangrijkste keuzes is: op welk(e) marktsegment(en) moeten we ons richten? De vraag is natuurlijk: hoe ontdek je aantrekkelijke segmenten waar je het verschil kunt maken? In dit artikel beschrijven we de drie stappen om het antwoord op die vraag te vinden.

Stap 1. Kies een aantrekkelijke markt op basis van ‘jobs’

Ongeveer 65% van de groei van bedrijven wordt bepaald door de markten waarin het bedrijf actief is. De aantrekkelijkheid van marktsegmenten kan in kaart worden gebracht aan de hand van analyses van omvang, groei, marktaandeel, winstmarge etc. Dit soort analyses zijn vaak relatief makkelijk te maken met beschikbare gegevens.Een bedrijf kan op basis van dit soort analyses besluiten om zich op een bepaalde markt te richten. De vervolgvraag is: hoe bouw je een positie op in deze markt? Verschillende strategieën zijn denkbaar. Bijvoorbeeld het overnemen van een gevestigde partij of het met veel reclamegeweld veroveren van een marktpositie. Het is ook mogelijk om een marktpositie te veroveren door innovatie: het bieden van een betere dan bestaande oplossingen. Wie kiest voor de laatste route, groeien door te innoveren, doet er goed aan om de financiële analyses van marktsegmenten nog eens kritisch tegen het licht te houden. Want in deze ‘markanalyses’ staat bijna altijd het product centraal, in plaats van de ‘job’ van de klant. En dat brengt risico’s met zich mee. Een voorbeeld. De markt voor tablet PC’s kan aan de hand van omvang, groei, winstmarge en marktaandeel prima in kaart worden gebracht. Maar voor een correcte inschatting van de concurrentiepositie en van de kansen om deze markt succesvol te veroveren via innovatie, is een andere analyse nodig. Innovatie draait om het realiseren van betere en / of goedkopere oplossingen voor ‘jobs’ die consumenten proberen te realiseren. Deze manier van kijken levert op dat een tablet voor verschillende jobs wordt gebruikt, denk aan:

• Gaming
• Online shoppen
• Series kijken
• Werk, etc.

Vanuit ‘jobs’ bezien concurreren tablets niet alleen met andere tablets, maar afhankelijk van de ‘job’ ook met: game consoles, laptops en mobiele telefoons. Het draait dus niet om ‘betere tablets ontwikkelen’, maar om betere oplossingen bedenken voor specifieke jobs of oplossingen die meerdere jobs in één keer oplossen.Een ‘sweet spot’ voor innovatie wordt bepaald door voor de verschillende jobs inzicht te krijgen in:

• De omvang van de job: hoeveel mensen proberen hoe vaak deze job te realiseren?
• Inschatting van de potentie voor verbetering.
• Hoeveel is het mensen waard om de job te realiseren?

Bij voorkeur worden de antwoorden op deze vragen zoveel mogelijk op basis van ‘harde cijfers’ inzichtelijk gemaakt. In de praktijk hanteren we vaak de combinatie tussen het gebruik van ‘harde cijfers’ en het scoren van de verschillende criteria per ‘job’ door experts.

Stap 2. Analyseer de tevredenheid over bestaande oplossingen

Na de keuze van een ‘job’ als focusgebied voor innovatie, is de volgende stap het inzichtelijk maken van de tevredenheid van klanten over de bestaande oplossingen. Dit biedt inzicht in waar nog ruimte voor innovatie is. Dit kan door alle behoeften (‘needs’) die spelen rondom het realiseren van een ‘job’ door consumenten te laten scoren op ‘importance’ en ‘satisfaction’. Voor meer informatie, zie de samenvatting van het boek What customer want. Outcome driven innovation, waarin deze methode aan bod komt. In ons eerdere voorbeeld over ‘gaming’ betekent dit dat alle ‘needs’ die spelen rondom de ‘job’ gamen in kaart worden gebracht. Vervolgens scoren klanten deze ‘needs’ op belang en geven ze aan in hoeverre ze tevreden zijn over de bestaande oplossing. Door dit op een gestructureerde kwantitatieve wijze te onderzoeken, kunnen de tevredenheid over en het belang van elke ‘need’ in beeld worden gebracht. Zo ontstaat een score per ‘need’ en kan geanalyseerd worden welke belangrijke needs nog niet naar tevredenheid worden ingevuld met de bestaande oplossingen (underserved needs). Ook biedt de analyse inzicht in welke needs minder belangrijk zijn maar ‘te goed’ worden bevredigd (overserved).Hieronder is een fictieve matrix met ‘needs’ voor het voorbeeld ‘gaming’ uitgewerkt, waarin de verschillende behoeften die samenhangen met ‘gamen’ in beeld zijn gebracht door groepen klanten te laten scoren hoe belangrijk ze deze behoeften vinden en hoe tevreden ze zijn met de huidige oplossingen.

Zeker in volwassen markten zien we vaak een beeld dat lijkt op dat van de matrix hierboven: er zijn geen belangrijke underserved of overserved needs. Op basis van de matrix hierboven is de conclusie: hier liggen geen grote kansen voor innovatie. De vraag is of deze conclusie terecht is. Want gemiddeld genomen worden de behoeftes goed bevredigd. Gemiddeld, dat wil zeggen: door de beoordelingen van groepen klanten te middelen, zoals dat zo vaak gebeurt in onderzoeken. De uitdaging is om hierbinnen segmenten te vinden waar wél potentie voor verbetering of ‘taking value out’ is. Daarom is de volgende analysestap uitermate belangrijk om kansen voor innovatie niet te missen. En daarom heet dit artikel: ‘never build a strategy around market average’.

Stap 3. Ga op zoek naar kansrijke clusters voor innovatie

Wanneer het er op basis van de gemiddelde scores van klanten op lijkt dat alle needs die bij een job horen ‘appropriately served’ zijn, is de uitdaging om daarbinnen groepen te vinden waarbij wel belangrijke needs ‘overserved’ en/of ‘underserved’ zijn. Met statische analyses gaan we op zoek doelgroepen die vergelijkbare ‘underserved’ en ‘overserved’ needs hebben. Door slimme analyses op basis van variatie in de gebruikerscontext blijkt vaak dat er voor eenzelfde groep klanten meerdere needs niet langer ‘gemiddeld’ worden bediend, maar dat er underserved en overserved needs zijn. Om deze clusters te kunnen verklaren is informatie nodig over de gebruikersgroepen en de situatie waarin zij zich bevinden. De context bepaalt vaak wat de exacte behoefte is en wat wel en niet belangrijk is. Het is daarom belangrijk om voorafgaand aan het onderzoek een beeld te krijgen van deze situaties, zodat in het kwantitatieve onderzoek de juiste informatie kan worden uitgevraagd. Hoe specifieker de informatie over de situatie waarin een behoefte nog niet goed wordt bevredigd, hoe eenvoudiger het ontwikkelen van nieuwe oplossingen. Het voorgaande wordt in onderstaande matrix geïllustreerd voor het eerder besproken gaming voorbeeld. De locatie waar iemand gamet, bijvoorbeeld onderweg of thuis, kan van grote invloed zijn op het belang van de needs en de tevredenheid over de huidige oplossingen.

In dit voorbeeld komt naar voren dat de klantgroep voor wie onderweg gamen belangrijk is, de bestaande oplossingen nog niet voor alle behoeften een bevredigende oplossing bieden. Uit de analyse blijkt dat in de situatie ‘onderweg gamen’ er nog verschillende needs ‘underserved’ zijn, zoals:

• ‘met zo min mogelijk moeite overal je favoriete game te spelen’,
• ‘zo maximaal mogelijk de game beleven’,
• ‘met zo min mogelijk moeite met vrienden gamen’,
• ‘zo maximaal mogelijk met vrienden de game beleven’.

Als de groep mensen waarvoor dit geldt voldoende omvang heeft, kan het interessant zijn om een oplossing te bedenken die deze ‘needs’ wel bevredigt.De fictieve matrix hierboven is mede geïnspireerd op de Nintendo Switch waarmee Nintendo inspeelt op ‘overal gamen zoals thuis’

Het lijkt erop dat Nintendo goed naar de verschillende jobs van een gamer, de reeds bestaande oplossingen en de verschillende situaties heeft gekeken bij het ontwikkelen van de Switch. Of deze innovatie echt een succes wordt, zal blijken. Het is sterk afhankelijk van de vraag of deze console echt beter inspeelt op de specifieke behoeften bij ‘onderweg gamen’ dan de bestaande oplossingen. Meer weten over het ontwikkelen van nieuwe proposities? Neem contact op met Roel Reukers.