Boeksamenvatting: Service Excellence

Customer experience

Boeksamenvattingen

Hoe bouw je écht klantgerichte organisaties die voor een ultieme klantbeleving zorgen? In het boek 'Service Excellence' beantwoorden Jean-Pierre Thomassen en Eric de Haan deze vraag op basis van negen bouwstenen. Deze bouwstenen zorgen naast een rationele beoordeling ook voor een emotionele band met de klant waardoor je enthousiast en loyale klanten wint.

‍Belangrijkste zaken uit de samenvatting:

Klanten die een emotionele connectie met je maken zorgen tussen de 27% en 103% meer omzet.
Emotionele connectie ontwikkel je door een uitzonderlijke klantbeleving te bieden. Het hoofdoel hierbij is het bereiken van ‘Customer Delight’: een positief emotionele en rationele staat van de klant die leidt tot enthousiasme over de organisatie.
Dit boek laat zien hoe je dat bereikt aan de hand van negen bouwstenen verdeeld over 4 categorieën (operatie, strategie, cultuur en innovatie):

Door deze bouwstenen geven de auteurs Jean-Pierre Thomassen en Eric de Haan de lezer meer inzicht in hoe een Service Excellence organisatie kan worden gebouwd.

‍Samenvatting

‍Veel onderzoek laat zien dat organisaties die een emotionele connectie met klanten hebben door een uitzonderlijke beleving te bieden, het substantieel beter doen dan hun concurrenten. Een recent onderzoek in negen verschillende branches laat zien dat ‘fully connected’ klanten tussen de 27% en 103% meer waarde voor de organisatie vertegenwoordigen dan ‘zeer tevreden’ klanten. Deze groep fully connected klanten besteedt jaarlijks het dubbele bij de organisatie dan de zeer tevreden klanten, omdat ze een sterkere positieve emotionele connectie met de organisatie hebben. De omzet door deze klanten met een sterke emotionele connectie groeit sneller omdat ze er meer kopen, er sprake is van een hogere loyaliteit en ze meer nieuwe klanten aanbrengen door aanbevelingen. Het enthousiasme en de emotionele connectie die een uitzonderlijke klantbeleving losmaakt, leiden in financiële zin tot uitzonderlijke resultaten. Zo blijkt uit onderzoek naar de waardering van honderden organisaties over een periode van vijf jaar. Organisaties die hoog scoorden op klantbeleving, maakten in die periode een winstgroei door van 22,5%. In diezelfde periode daalde de gemiddelde waardering voor alle beursgenoteerde bedrijven met 1,3%. Organisaties die duidelijk achterbleven qua klantbeleving, leverden over die periode maar liefst 46% van hun winst in. Een betere klantbeleving levert bijvoorbeeld luchtvaartmaatschappijen jaarlijks $ 590 miljoen op door afname van klantverloop en extra omzet door nieuwe klanten als gevolg van aanbevelingen. Klantbeleving loont dus nogal. Een emotionele connectie met klanten ontwikkel je door een uitzonderlijke klantbeleving te bieden, door klanten steeds weer weten te boeien en aan je organisatie binden. Noodzakelijke voorwaarde volgens Thomassen en de Haan: Service Excellence. Service Excellence is ervoor zorgen dat alles intern zo geregeld en georganiseerd is dat de organisatie en haar medewerkers structureel een uitzonderlijke klantbeleving bieden. Het werken aan een excellente klantgerichtheid tot in de haarvaten van de organisatie. Dag in dag uit. Het boek Service Excellence laat zien hoe je dat bereikt vanuit het management- en organisatieperspectief. Aan de hand van de negen bouwstenen van dit model: luisteren naar klanten, visie, missie en strategie, leiderschap, cultuur, klantbelevingsontwerp, HRM, processen en structuur, klantfeedback en innovatie. Deze bouwstenen geven inzicht in hoe een Service Excellence organisatie kan worden ingericht.‍

Bouwsteen 1: Understanding customer needs, expectations and desires (luisteren naar klanten)

‍De eerste bouwsteen gaat over het werkelijk kennen van klanten: hun behoeften, wensen, verwachtingen, emoties, beleving, ervaring, tevredenheid, CustomerDelight (een positief emotionele en rationele staat van de klant die leidt tot enthousiasme over de organisatie) en gedrag. Dit vormt de basis en het vertrekpunt van het bouwen van een echte Service excellence organisatie. Het gaat hierbij om het écht doorgronden van de klantbeleving. Service excellence organisaties proberen de klant beter te begrijpen dan hij zichzelf begrijpt.

Service excellence organisaties proberen de klant beter te begrijpen dan hij zichzelf begrijpt.

Bouwsteen 2: Service excellence vision, mission and strategy (visie, missie en strategie)

‍De tweede bouwsteen integreert de stem van de klant in de visie, missie en strategie van de organisatie. In de strategie is uitgewerkt wat de organisatie gaat doen om de missie en visie te realiseren. Een aansprekende visie raakt een emotionele snaar bij klanten, medewerkers, partners en andere stakeholders. Het zet hierdoor mensen in beweging, zet aan tot ander gedrag en zorgt voor focus op belangrijke zaken. Een visie mag bol staan van aspiraties en verlangens, maar moet wel haalbaar zijn. Een visie mag een droom zijn, maar wel met een deadline. Een visie moet een gedeelde visie zijn en niet één van de directie en leidinggevenden. Alle medewerkers van de organisatie zijn onderdeel van het delen van de visie. Alleen als de hele organisatie de visie kent en daarin is gekend, krijgt die visie ‘recht van spreken’. Naast een visie mag een service excellence missie volgens Thomassen en de Haan niet ontbreken. Deze missie drukt de bedoelingen en het commitment uit van de organisatie om de visie te realiseren. De missie beschrijft wat de organisatie uiteindelijk wil bereiken: het overkoepelende doel om de missie te verwezenlijken. Een krachtige missie appelleert aan een hoger doel dat streeft naar een ideaal dat uitstijgt boven de klant als doelgroep. Een missie wordt krachtig als ze persoonlijk wordt geladen en gedragen door directie, leidinggevenden en medewerkers. Waar de visie medewerkers aanspreekt op emotionele betrokkenheid en de missie krachten mobiliseert, zorgt strategie voor focus. Een Service Excellence strategie bestaat uit strategische keuzes met daarvan afgeleide doelen en doelstellingen inclusief maatregelen om die te realiseren. Een strategische keuze verheldert de positionering van de organisatie en zorgt voor onderscheid ten opzichte van andere aanbieders. Door vervolgens doelstellingen te formuleren om een uitzonderlijke klantbeleving te realiseren worden de visie, missie en strategie specifiek. Een doel beschrijft een algemene ambitie. Een doelstelling vertaalt dit op een SMART- wijze naar meetbare zaken.

‍Bouwsteen 3: Leadership and management commitment (leiderschap)

‍De derde bouwsteen behandelt de stijl van leidinggeven en de manier waarop de directie en leidinggevenden de organisatie maximaal faciliteren en de medewerkers optimaal ondersteunen in de realisatie van uitzonderlijke klantbeleving. Na het luisteren naar en het begrijpen van klanten en het afstemmen van de visie, missie en is de rol van leidinggevenden en directie essentieel bij het transformeren naar de service excellence organisatie. Zij bepalen volgens Thomassen en de Haan voor maar liefst 50 tot 70% de cultuur van de organisatie. Een excellence leider: zet de visie, missie en medewerker op de eerste plaats, is een echte Klantenman/-vrouw, is begaan en betrokken, toont voorbeeldgedrag en waardering, stimuleert co-creatie, is open over fouten, is vriendelijk, streeft naar excellentie, is allergisch voor misstanden en zorgt voor voldoende middelen en tijd voor zijn medewerkers. Een succesvolle organisatie zorgt, volgens Thomassen en de Haan, altijd dat bij de werving van leidinggevenden er een match is met de persoon en de missie en strategie van de organisatie. Daarnaast zorgt de leidinggevende voor het integreren van klantbeleving in structuur en klantprocessen en maakt hij strategie actiegericht. Hij zorgt daarbij voor empowerment bij zijn medewerkers en biedt dus ruimte om service excellence na te streven.

‍Bouwsteen 4 : Service excellence culture (cultuur)

‍Deze bouwsteen gaat over het bepalen, communiceren en implementeren van maatregelen om de gewenste cultuur te realiseren. Een service excellence cultuur gaat over bezieling, betrokkenheid en klantgerichtheid, over onderdeel zijn van de ‘familie’. Het gaat over vanzelfsprekendheden waar je elkaar niet meer op aanspreekt. Cultuur verbindt alle bouwstenen van een Service Excellence organisatie met elkaar. Uit onderzoek blijkt, dat organisaties met een cultuur die medewerkers en klanten op waarde schat en ondernemerschap in hun organisatie stimuleert maar liefst 756 keer harder groeien dan organisatie die dat nalaten. Ander onderzoek toont daarnaast aan, dat een klantgerichte cultuur verreweg de belangrijkste verklaring vormt voor de prestaties van die organisaties. Cultuur is waar te nemen in cultuurwaarden, afspraken en gedrag en komt tot stand als bepaalde mensen samenwerken aan een gezamenlijke missie binnen een bepaalde sector of branche waarin de organisatie zich beweegt. In deze dynamiek van mensen, missie en context groeien gezamenlijke gebruiken en rituelen. Thomassen en de Haan geven 16 cultuurwaarden, verdeeld over vier facetten, wat een service excellence organisatie kenmerkt:

Omgang met de klanten: klant obsessief, integer en open, attent, verrassend.
Interne verhoudingen: open naar elkaar, zorgzaam, waarderend, hyperpersoonlijk.
Leren en groeien: luisterend, co creatie, out of the box, continu verbeteren.
Leidersstijl: waarde gedreven, weinig hiërarchie, small is bette rem vrijheid met veel verantwoordelijkheid.

Een manier om cultuur te meten is het uitvoeren van een cultuurwaardeonderzoek. Dat kan door de cultuurwaarden die u voor uw organisatie hebt gedefinieerd te vertalen naar concrete stellingen. Het beïnvloeden van cultuur is niet eenvoudig en werkt vooral via omtrekkende bewegingen: door mensen een spiegel voor te houden, door hen te prikkelen via voorbeeldgedrag en door procesmatig interventies te plegen. Het draait om werken aan de randvoorwaarden, waardoor cultuur zich kan ontwikkelen in een gewenste richting. Er zijn wel een aantal verschillende benaderingen om cultuur te beïnvloeden:

Mindsetting: zo zou men medewerkers uit kunnen nodigen om hun persoonlijke waarden, afspraken en gedrag te onderzoeken en vervolgens deze te spiegelen aan de waarden van collega’s en aan die van de organisatie.
Voorbeeldgedrag: betreft het expliciet voorbeeldgedrag vertonen door opinion leaders.
Rituelen: door nieuwe gebruiken en routines te creëren die medewerkers structureel in aanraking brengen met cultuurwaarden, initieert u ervaringen die medewerkers bewegen in de richting van de gewenste cultuur.

Bouwsteen 5: Designing and renewing outstanding customer experiences (klantbelevingsontwerp)

‍Vanuit het principe om van buiten naar binnen te werken behandelt deze bouwsteen het bepalen en periodiek verversen van de ideale en uitzonderlijke klantbeleving. Dit wordt in een ontwerp van de ideale klantbeleving vervat. Deze bouwsteen biedt tijd om echt te gaan bepalen waar u het verschil in de beleving gaat maken. Service excellence organisaties denken bewust na over de beleving die ze klanten willen bieden en vertalen deze vervolgens door binnen de organisatie. Het ontwerpen van uitzonderlijke individuele klantbeleving speelt in op de behoefte aan genegenheid, kameraadschap, erkenning , erbij willen horen etc. Voor de organisatie betekent dit: de klant als volwaardig individu behandelen, inleven in zijn situatie, hem serieus nemen, hem de nodige aandacht geven en rekening houden met zijn unieke situatie. Belangrijk is dat je de ideale klantbeleving ontwerpt op basis van eigen belevingswaarden. Deze belevingswaarden zijn afgeleid van de organisatiewaarden en cultuurwaarden en geven houvast voor de ideale beleving die de organisatie de klant wil bieden. Om een coherente, consistente en uitzonderlijke klantbeleving te realiseren worden de belevingswaarden ingebed in alle klantreizen en in alle fasen van de klantrelatie. Een klantreis is het proces zoals de klant dit meemaakt. Het is de gehele beleving van een klant, vanaf het moment dat een behoefte ontstaat tot en met de bevrediging ervan. Bij het ontwerpen van de ideale klantreis zorgen service excellente organisaties ervoor dat de stappen die de klant moet zetten om de klantreis te doorlopen aansluiten op de belevingswaarden en alle touchpoints een bijdrage leveren aan deze belevingswaarden. Zo ontstaat er een coherente, consistente en uitzonderlijke klantbeleving. Servicerichtlijnen helpen vervolgens om de klantreis preciezer te specificeren. Dit zijn richtlijnen die per stap van de klantreis beschrijven wat de ideale klantbeleving is en wat de klant hoort te ervaren, zowel ten aanzien van de factor mens als de hardware (gebouwen, marketing uitingen documenten etc.).

‍Bouwsteen 6: Employee engagement (HRM

)In deze bouwsteen is door Thomassen en de Haan verwoord hoe de organisatie het hele HR-instrumentarium, van werving en selectie tot en met uitstroom, inzet om de klantgerichtheid en bezieling van medewerkers te ontwikkelen en ondersteunen. Voor klanten zijn medewerkers de verpersoonlijking van de ideale beleving en daarmee de visie missie en strategie. Het gaat hierbij om het werven en selecteren van de juiste mensen: kennis en vaardigheden zijn aan te leren, maar persoonlijkheid is lastig te ontwikkelen. Kies dus medewerkers die qua persoonlijkheid raakvallen hebben met jouw waarden (dus op zoek naar cultuurfit en klantgerichte medewerkers).Heb je eenmaal de juiste mensen aangenomen? Dan is het inwerken en introduceren van nieuwe medewerkers de volgende stap in het creëren van klantgerichte en bezielde medewerkers. Service excellence organisaties hebben een zogenoemd ‘onboarding traject’. Daarin vertalen ze de organisatiedoelen naar de persoonlijke doelen voor elke nieuwe medewerker. Daarnaast vragen ze de nieuwe medewerker om een persoonlijke missie te formuleren. Iedereen, van directeur tot klant, speelt een belangrijke rol in het onboarding proces. Continu ontwikkelen is daarna onmisbaar voor het werken van Service Excellence en het realiseren van een uitzonderlijke klantbeleving. Het is een kwestie van life long learning. Ze richten daarom continu leer en ontwikkelprogramma’s in dat is gericht op het realiseren van een klantbeleving op het hoogste niveau. Klantfeedback is essentieel om de medewerkers te helpen aan een betere klantbeleving. Het continu meten en verbeteren van de stem van de klant helpt hierbij.Om uitzonderlijke klantbeleving te realiseren hebben medewerkers ruimte nodig om hun kwaliteiten talenten en creativiteit te benutten. Autonomie is hierbij het sleutelwoord. Het gaat hierbij niet alleen om leiders die empowerment geven, maar ook om medewerkers die het nemen. Medewerkers die als het ware zichzelf empoweren. Het is daarnaast essentieel om het geheel mee te nemen in de evaluatie, beoordeling en de waardering van de medewerkers. Dit bepaalt in grote mate het succes van het gedrag.Zorg als laatste ervoor dat je medewerkers, die direct klantcontact hebben, benut voor verbetering. De medewerkers met klantconctact weten vaak haarfijn te vertellen wat goed gaat en wat beter kan in de dienstverlening.

‍Bouwsteen 7: Managing customer experience related processes and organizational structure (processen en structuur)

‍Centraal in deze bouwsteen staat hoe middelen, technologieën, processen, organisatiestructuur en partnerships met andere organisaties een uitzonderlijke klantbeleving versterken. Naast de factor mens is ook hardware (omgeving en gebouwen) van de organisatie van invloed op onze beleving als klant tijdens het doorlopen van de klantreizen. Service excellence organisaties benutten de vormgeving van ruimten waar klanten komen om een uitzonderlijk klantbeleving te versterken. Technologie kan een service excellence organisatie helpen de beleving van klanten en medewerkers te verbeteren. Het gaat hierbij om technologie die je in staat stelt proactief te zijn, het makkelijk maakt voor de klanten die het persoonlijk maakt. Uit onderzoek is wel gebleken dat het lastig is om met de inzet van digitale communicatie de klantbeleving te verbeteren. Persoonlijk contact blijft in veel gevallen noodzakelijk. Een organisatie die in haar klantreizen een uitzonderlijke beleving wil creëren zal de interne organisatie en de interne processen goed op orde moeten hebben. Nogal wat organisaties zijn gestructureerd in functionele afdelingen. De service excellence organisatie zorgt ervoor dat zoveel mogelijk werkzaamheden in een bepaalde klantreis door een en hetzelfde team of organisatieonderdeel worden gerealiseerd. Dit verkleint het aantal overdracht momenten en de bijbehorende communicatieproblemen. Laat dat wat een frontoffice met klantcontact zelfstandig kan afhandelen voor klanten ook door de frontoffice zelf uitvoeren. Werk met kleine multidisciplinaire zelfsturende teams van 8 tot 20 medewerkers die gezamenlijk alle dienstverlening voor een groep klanten verzorgen. En zorg daarnaast dat de dienstverlening fysiek zo dicht mogelijk bij de klanten wordt georganiseerd. De structuur van de organisatie heeft grote invloed op de beleving die organisaties tijdens klantreizen aanbieden. Daar waar de functionele afdelingen echt niet zijn te vermijden zijn interne afstemming, samenwerking en coördinatie van wezenlijk belang. Veel organisaties besteden een deel van hun klantcontact uit aan leveranciers. Deze partners zijn in grote mate medebepalend voor het realiseren van een uitzonderlijk klantbeleving. Service excellence organisatie zijn in principe uiterst terughoudend om te werken met derden en nog voorzichtiger om contacten met klanten uit te besteden. Zij beperken het aantal leveranciers en ontwikkelen een klant leverancier relatie op basis van partnership. Financiële afspraken met leveranciers zijn vooral op gericht om een eenzelfde klantbeleving te bieden. Als service excellence organisaties werken met derden behandelen ze die medewerkers van die organisatie alsof het hun eigen medewerkers zijn.

‍Bouwsteen 8: Monitoring service excellence activities and results (klantfeedback)

‍Deze bouwsteen betreft het gebruik van indicatoren en metingen om activiteiten en resultaten te volgen en deze te integreren in de sturingscyclus van de organisatie. Effectief sturen op Service Excellence draait vooral om waar u op stuurt en hoe u dat doet. Service Excellence organisaties sturen op belangrijke indicatoren, namelijk de vier perspectieven (wat uw bedrijf doet, medewerkers en partners, klanten en financiële resultaten) van de service excellence effect chain. Door het op zoek gaan naar causale verbanden tussen de perspectieven begrijpt u hoe u het best de beleving van klanten kunt beïnvloeden, hoe te zorgen voor customer delight en hoe te zorgen voor loyale klanten en de gewenste financiële resultaten. Het uiteindelijke doel is het continue verbeteren op basis van klantfeedback.

‍Bouwsteen 9: Service innovation management (innovatie)

‍Deze laatste bouwsteen staat in het teken van het gestructureerd verbeteren, leren en innoveren van zowel de klantervaringen als de interne organisatie. Deze bouwsteen zet alle voorgaande bouwstenen in het licht van verbeteren, leren en innoveren. Verbeteren vraagt om aandacht voor wat problemen veroorzaakt. Elke dag weer iets beter, dat is het uitgangspunt van directieleden, leidinggevenden en medewerkers van service excellence organisaties. Voor continu verbeteren zijn regelmaat en een vast ritme binnen de organisatie belangrijk. Mensen maken het verschil. Daarom zorgt een Service excellence organisatie ervoor dat mensen hun gedrag en talenten kunnen ontwikkelen. Terwijl verbeteren de organisatie van good to great leidt en leren de mensen klantcompetent houdt, is innovatie noodzakelijk om de organisatie steeds weer te kunnen vernieuwen en up to date te houden. Innovatie richt zich op compleet nieuwe dingen doen. Een innovatie cultuur raakt de organisatie als geheel en spreekt de collectieve intelligentie aan.

‍Oordeel

‍Het boek is een absolute aanrader voor mensen die meer willen weten over wat er allemaal nodig is om een klantgerichte organisatie te bouwen. De voorbeelden zijn aansprekend en maken de bouwstenen tastbaar. Zeker het voorbeeld van Eneco klopt precies, ik (Bart van Dorp) was in die tijd Het Hoofd Klantgeluk waarover wordt geschreven. De checklist aan het einde van elk hoofdstuk is ideaal om als bedrijf te bepalen waar je ongeveer staat. Een verdiepingsslag op elke bouwsteen zou wenselijk zijn. Je bent na het lezen zeker op de hoogte van de basis van een klantgerichte organisatie. Het daadwerkelijk realiseren ervan is een ander verhaal. Hiervoor is toch echt meer kennis en ervaring nodig. Graag een keer sparren over hoe je in de praktijk een klantgerichte organisatie bouwt? Neem contact op met Anders Jansen.