To disrupt or to be disrupted, that’s the question.

Groeistrategie

Disruption. Zonder twijfel één van de strategie-modewoorden van deze tijd. En daarmee aan flinke inflatie onderhevig. Ieder zichzelf respecterend bedrijf denkt er over na. Is het niet om zelf de homerun te willen slaan, dan is het wel uit angst om een dag zelf ‘gedisrupt’ te worden. In dit artikel een handreiking om voor je zelf op tijd de vragen te beantwoorden die bepalen waar je straks in de geschiedenis bent terug te vinden. To disrupt or to be disrupted, that’s the question.‍

Definitie

‍Letterlijk is ‘disruption’ een verstoring van een activiteit of proces. Onze definitie: het succesvol doorbreken van conventies in een markt met als gevolg dat proposities en vaak ook marktverhoudingen ingrijpend veranderen. Veel voorkomende symptomen: snelle opkomst van nieuwe spelers, flinke verschuiving van marktaandelen.

‍Disruption herkennen is moeilijk

‍Google even op ‘domste zakelijke beslissing ooit genomen’ en je vindt tal van lezenswaardige voorbeelden die illustreren dat het herkennen van disruption bepaald niet gemakkelijk is. Stap in de schoenen van de Kodak-directie. Ooit het grootste bedrijf van de wereld, groot geworden met de slogan ‘You press the button and we do the rest’. Steven Sasson, ingenieur in dienst van het bedrijf, ontwikkelde al in 1975 de eerste digitale fotocamera. Het apparaat was zo groot als een broodrooster. Na het drukken op de ontspanner kostte het een halve minuut voordat een vage zwart-wit foto met een resolutie van 10.000 pixels was opgeslagen. Het was fotografie zonder film, dus de reactie van het management was “leuk idee, vertel het maar niet verder”. In 2012 vroeg Kodak faillissement aan.Het is een voorbeeld van hoe moeilijk het is om een disruption te herkennen en er op te acteren, zeker wanneer er op een comfortabele manier geld wordt verdiend (‘het gaat toch goed’) en er prikkels zijn om het vooral te houden bij wat het is (‘onze fabrieken moeten draaien’).

‍Disruption leidt altijd tot een betere oplossing voor de klant

‍In onze adviespraktijk bewaren we de aanduiding ‘disruptive’ voor ontwikkelingen die leiden tot wezenlijke veranderingen in marktverhoudingen. Klanten komen alleen in beweging als er een wezenlijke verbetering voor hen is te realiseren. Kenmerkend voor disruption is dan ook dat de vernieuwing altijd leidt tot een substantiële verbetering voor de klant.

Technologie maakt meer mogelijk, maar het wordt pas disruptief wanneer er een substantieel voordeel voor de klant wordt geboden. Wat te denken van een broodrooster dat het weerbericht op het brood print. Het is er echt, maar het zal de markt niet ontwrichten…

Disruption-drivers: technologie of klantbehoeften

‍Nieuwe technologische mogelijkheden zijn de belangrijkste drivers van disruption. Ze maken het mogelijk om te voorzien in klantbehoeften op manieren die voorheen niet mogelijk waren. Naast technologische ontwikkelingen, kan disruptie beginnen bij veranderende klantbehoeften. De partij die klanten het beste begrijpt en als eerste ziet hoe klantbehoeften veranderen en hoe klanten beter kunnen worden bediend, heeft de sleutel in handen om de disruptor te worden.

Disruption wordt zichtbaar in drie vormen

‍Het voordeel voor de klant kan op drie verschillende manieren zichtbaar worden:

Nieuw product
Voorbeeld: digitale fotografie biedt doorslaggevende functionele voordelen boven analoge fotografie (lagere kosten, sneller verwerking etc.).
Nieuwe positionering
Klassiek voorbeeld: Axe deodorant koos een uitgesproken positionering (‘Axe gives you the edge in the mating game’) en levert aantoonbaar een bijdrage aan het gevoel van zekerheid van veel van haar jonge mannelijke gebruikers. Zelfs zo erg dat een Engelse school haar leerlingen verbood om deodorant te gebruiken, omdat het overmatige gebruik door bronstige pubers de lucht in de lokalen onleefbaar maakte.
Nieuw businessmodel
Voorbeeld: Uber wordt in enkele jaren het grootste ‘taxibedrijf’ van de wereld door een innovatief businessmodel waarin particulieren met een auto op een gemakkelijke manier als taxichauffeur geld kunnen verdienen. In enkele jaren werd Uber het grootste taxibedrijf van de wereld, zonder zelf taxi’s te bezitten. Zoals AirBnB in enkele jaren de grootste ‘hotelketen’ ter wereld werd, zonder hotels te bezitten. Of denk aan de vele abonnementsservices, van Swapfiets tot Maaltijdboxen, van Bloemen (Bloomon) tot Scheermesjes (One Dollar Shaving Club)

Een nieuwe positionering is zelden de reden waarom een sector op zijn kop wordt gezet. Het zijn vooral de reclamebureaus die willen laten geloven dat er sprake is van disruptie door een nieuwe positionering en die daarmee een te grote broek aantrekken. Bijvoorbeeld TBWA. We nemen ‘nieuwe positionering’ toch op in dit rijtje van uitingsvormen van disruptie omdat er voorbeelden zijn van hoe een uitgesproken positionering de oorzaak is van een forse verschuiving in de markt.

‍De disruptie-scan: in drie stappen naar meer helderheid

‍Dat disruptie twee herkenbare ‘drivers’ heeft, is goed nieuws voor bedrijven. Het maakt het mogelijk om op een gestructureerde manier te analyseren welke kansen en bedreigingen er op de onderneming afkomen. We adviseren bedrijven om met regelmaat afstand te nemen van de dagelijkse business waarin het vooral gaat om optimalisatie van bestaande proposities. Het loont om op een gestructureerde manier in beeld te brengen welke fundamentele kansen en bedreigingen op de onderneming af komen.

Recept voor zo’n disruption-scan:

‍Stap 1 – Techscan

‍Zet op een rij wat de belangrijkste technologische ontwikkelingen zijn met mogelijke impact op de sector en analyseer hoe deze kunnen worden gebruikt om meer waarde te bieden voor klanten. Centrale vragen:

Waar zit de kwetsbaarheid in het huidige businessmodel, hoe zouden we door nieuwe technologie gedisrupt kunnen worden?
Welke kansen biedt de toepassing van een specifieke technologie: hoe helpt het om een betere oplossing voor de klant te realiseren?

Niet alle technologische ontwikkelingen zijn voor iedere sector even belangrijk, maar denk niet te snel dat een technologische ontwikkeling je sector niet raakt. Weinig bedrijfstak worden niet fundamenteel geraakt door (de combinatie van) internet of things, locatie bepaling met GPS, big data, miniaturisering, sensortechnologie, robotisering en/of Artificial Intelligence.

‍Stap 2 – Customer trends

‍Analyseer de belangrijkste veranderingen in klantvoorkeuren en identificeer belangrijke klantbehoeften die nu nog niet goed worden bediend. Handig hulpmiddel: het “Jobs to be done-framework”. Centraal staat hierbij: wat probeert een klant in een specifieke situatie voor elkaar te krijgen. De situatie van een klant is bepalend voor de specifieke behoefte. Wie als beste begrijpt welke doelgroepen op basis van behoeften zijn te onderscheiden, heeft een mogelijke manier gevonden om de markt te disrupten. Zie ook ons artikel "Never build and innovation strategy around market average." Klantbehoeften veranderen door sociale, culturele, economische en technologische ontwikkelingen. Denk aan het toenemende belang van duurzaamheid of de verschuiving van de focus op bezit naar gebruik en daarmee de opkomst van de ‘sharing economy’.

‍Stap 3 –Assessment disruption strategy

‍Combineer stap 1 en 2. Want nieuwe technologie biedt nieuwe mogelijkheden, maar het wordt pas een succes wanneer er substantiële meerwaarde wordt gecreëerd. Pragmatische aanpak: monitor sector-startups en pilots van concurrenten, want je hoeft zeker niet altijd de eerste te zijn om de disruptor te worden. Om een disruptor te worden is ‘scaling up’ een cruciale competentie. Dat is waarom veel grote bedrijven het innoveren overlaten aan wendbare nieuwkomers die bij bewezen succes worden overgenomen. Belangrijk in deze strategie is een goede analyse te maken van de waarde die de nieuwkomer kan opbouwen voordat de gevestigde marktpartijen de disruptor gaan volgen: hoe groot is het ‘first mover advantage’ en welke risico’s brengt dit met zich mee voor de non-disruptors.

‍Case Thuisbezorgd.nl

‍Thuisbezorgd.nl zet geen nieuwe technologie in, en is eigenlijk niet meer dan een website die overzicht biedt van alle restaurants in een stad en bestelgemak. Maar wel een heel succesvolle. Het is een voorbeeld van een bedrijf dat inspeelt op de ‘instant gratification’ trend: I want what I want, when I want it. Moederbedrijf Takeaway.com groeit explosief en is hard op weg om 100 miljoen (!) maaltijden per jaar te bezorgen. Met recht een ‘disruptor’, wanneer horecaondernemers de krant halen met “Restaurant in Tilburg stopt met 'duur' Thuisbezorgd.nl: 'Niemand durft dat’. De disruptie manifesteert zich hier op het vlak van functioneel voordeel (bestelgemak) én op het vlak van het businessmodel. Takeaway.com is een extra schakel die overzicht en gemak biedt. Met een marketingoffensief realiseert de onderneming een voorkeurspositie bij de doelgroep die bij thuisbezorging als eerste denkt aan … thuisbezorgd.nl. Vervolgens ‘heeft’ Thuisbezorgd.nl de klant, heeft de restaurateur het nakijken, en moet deze 13% van zijn omzet (de helft van zijn winst) afdragen aan Thuisbezorgd.nl.

‍To disrupt or to be disrupted, that’s the question‍

Thuisbezorgd.nl doet precies hetzelfde trucje als Booking.com. De koepelclubs van restaurants (Koninklijke Horeca Nederland?) zou haar predicaat ‘Koninklijk’ pas echt waard zijn geweest, wanneer ze op tijd het belang hadden ingezien van een website met overzicht en bestelgemak. Dan was er nooit een Thuisbezorgd.nl geweest die de helft van de winst van hun leden opsnoepte.

Zo zie je maar: to disrupt or to be disrupted, that’s the question.