Alle publicaties

1 juli 2011, Anders Jansen

Sturen op NPS: internal branding

Onze ervaring is dat organisaties effectiever zijn wanneer internal branding de gehele organisatie raakt.

Waarom internal branding?
In de overweging van potentiële klanten om wel of niet bij u te kopen, spelen de ervaringen van andere klanten een grotere rol dan ooit tevoren. Belangrijkste redenen:

  • Klanten wantrouwen reclame steeds meer en zoeken betrouwbare informatiebronnen.Door social media kunnen klanten ervaringen gemakkelijk delen.
  • Waarmaken wat u belooft, wordt dus nog belangrijker dan het al was. Internal branding kan daarbij helpen.

Frontliners only?
In de meeste literatuur wordt een consistente merkbeleving door klanten genoemd als hét doel van internal branding. Internal branding moet er aan bijdragen dat medewerkers merkwaardig gedrag laten zien en er zo voor zorgen dat de door het merk (lees: marketingcommunicatie) gewekte verwachtingen in de praktijk worden waargemaakt. Deze insteek van internal branding kan er makkelijk toe leiden dat activiteiten worden beperkt tot frontliners, de medewerkers met direct klantcontact. In onze visie is dat een te enge opvatting. Onze ervaring is dat organisaties effectiever zijn wanneer internal branding de gehele organisatie raakt. Om die reden benoemen we in onze definitie expliciet dat alle medewerkers het merk moet ‘leven’. Hiermee bedoelen we: de wijze waarop medewerkers met elkaar omgaan, past bij het merk. In de praktijk zien we wat er mis kan gaan wanneer het merk ‘leeft’ in het deel van de organisatie dat klantcontact heeft, maar in de rest van de organisatie wordt gezien als het speeltje van marketing. Drie problemen die het gevolg kunnen zijn van een tot frontliners beperkte toepassing van internal branding:

    1. Interne samenwerking
      Het leidt gemakkelijk tot onbegrip tussen afdelingen. Bijvoorbeeld: de afdelingen met direct klantcontact vinden hun collega’s maar bureaucraten waar meedenken in klantbelang ver is te zoeken
    2. Interne mobiliteit
      Het geeft problemen bij interne mobiliteit als medewerkers in een andere afdeling ervaren dat daar andere mores gelden.
    3. Nieuwe medewerker
      Nieuwe medewerkers vormen zich vooraf een beeld over het werken bij de organisatie. Het merk speelt daarbij een belangrijke rol. Wanneer het merk niet leeft in bepaalde delen van de organisatie, is de kans op een ‘mismatch’ tussen medewerker en organisatie groter. Met hoger verloop als gevolg.

Inside out / outside in
Internal branding heeft de assumptie in zich dat imago en identiteit in elkaars verlengde moeten liggen. De vraag is natuurlijk wat er eerder is: is het de markt die bepaalt waar er ruimte is, welk imago de grootste kans op succes biedt? Of is het de identiteit van de organisatie die het vertrekpunt is? Van beide scholen zijn succesvolle en minder succesvolle voorbeelden bekend. Het risico van een sterke outside in-benadering, is dat veranderingen in de markt (outside) een groot beroep doen op het veranderingsvermogen van de organisatie. Gezien de succesratio van cultuurveranderingstrajecten niet iets om jaloers op te zijn. Het vraagstuk of identiteit of markt leidend moet zijn, is een vals dilemma. Beide invalshoeken zijn relevant. Een sterk merk is onderscheidend in de markt (outside) én authentiek (inside, identiteit).

Internal branding–audit
Het meten van de effectiviteit van internal branding staat nog in de kinderschoenen. Slechts 28% van de organisaties die actief zijn met internal branding, meet de effectiviteit van hun inspanningen. Iedere organisatie die gelooft in het belang van internal branding zou eens per jaar een ‘internal branding-audit’ moeten uitvoeren. ‘Must haves’ in zo’n audit zijn de volgende ‘drivers’:

  1. Employee-NPS
    Er blijkt een sterk verband tussen de mate waarin medewerkers ‘hun’ bedrijf aan familie en vrienden zouden aanbevelen (‘employee Net Promotor Score, NPS) en de mate waarin klanten dat doen (NPS). Het bedrijf Holcim vond dat 10% stijging in employee NPS correleerde met 18% toename in NPS.
  2. Voorbeeldgedrag leiders
    Onze ervaring is dat voorbeeldgedrag van de leiders één van de allerbelangrijkste factoren is die van invloed zijn op het succes van internal branding. Helaas vaak in negatieve zin. Eén van onze opdrachtgevers maakte veel werk van een traject dat als doel had de organisatie meer servicegericht te maken. Hij liet tijdens een personeelsbijeenkomst een foto zien van de parkeerplaatsen direct naast de ingang. Deze waren gereserveerd voor klanten. Het overgrote deel van de parkeerplaatsen was bezet door medewerkers, drie van hen waren directielid. Ander voorbeeld: Ikea is een merk dat zich laat voorstaan op een gunstige prijs kwaliteitverhouding. Dus reist de oprichter altijd economy-class.
  3. Willen, weten, kunnen, voelen
    In 2008 publiceerde Flow resulting een onderzoek naar de mate waarin frontliners willen inspelen op klantbehoeften, weten hoe ze de klanttevredenheid kunnen beïnvloeden en of ze dat ook daadwerkelijk kunnen. Het model is verder geëvolueerd door het toevoegen van een vierde stap: ‘voelen’. Daar waar is voldaan aan alle vier ‘voorwaarden’ ontstaat ‘marketingmentaliteit’: marketing is dan geen afdeling, maar een mentaliteit.

In de internal branding audit worden de vier voorwaarden doorvertaald naar merkbeleving:

  • Willen – wil de medewerker bijdragen aan de merkbeleving van de klant, voelt hij zich er (mede) verantwoordelijk voor? (taakopvatting)
  • Weten – weet de medewerker wat merkwaardig gedrag in zijn functie concreet inhoudt? (self-efficacy)
  • Kunnen – kan de medewerker bijdragen aan de merkbeleving van de klant, beschikt hij over de competenties en de mogelijkheden om merkwaardig gedrag te laten zien? (organisatie-facilitatie)
  • Voelen – voelt de medewerker het merk als iets dat bij hem past, identificeert hij zich met het merk? Is merkwaardig gedrag intrinsiek (geworden)? (internalisatie)

Wanneer medewerkers het merk ‘voelen’, gaat het belang van klanten, medewerkers en de organisatie hand in hand. Want medewerkers die werken voor een merk dat bij hen past, werken prettiger en zijn productiever. Naast de jaarlijkse ‘internal branding audit’ pleiten we voor frequente terugkoppeling naar medewerkers over de wijze waarop ze het merk in de praktijk brengen. Feedback is een belangrijk hulpmiddel bij gedragsverandering. Bijvoorbeeld door interne ‘klant-leverancier relaties’ te bevragen op merkwaardig gedrag. Maar ook extern: hoe ervaart een klant het gedrag van medewerkers, en hoe verhoudt dit zich tot het merk? In het algemeen geldt: hoe korter de feedbackloop, hoe groter het lerend vermogen.

Laat je inspireren!

Vul je naam en mailadres in en ontvang tien keer per jaar ‘flowinspiration’. Een mail met inspiratie over excellente dienstverlening, video’s die raken, cases en succesverhalen die bijblijven.

  • Dit veld is bedoeld voor validatiedoeleinden en moet niet worden gewijzigd.