Sterk merk, sterke mensen, sterk bedrijf

Wat zijn de opbrengsten van internal branding? Welke discipline is er verantwoordelijk voor? Welke middelen kun je hiervoor inzetten? Voor antwoorden op deze vragen, organiseerde Flowresulting een paneldiscussie met HR en Marketing professionals. Deelnemers waren de Rabobank, CBR, Pon en het academisch ziekenhuis UMC St Radboud.

Internal branding levert veel op

lnternal branding heeft volgens alle deelnemers belangrijke opbrengsten. Een sterke positionering van het merk geeft richting en dat helpt bij het maken van keuzes. Denk hierbij aan de ontwikkeling van een nieuw product, de inrichting van het hoofdkantoor of de selectie van een nieuwe medewerker. Een helder en aansprekend merk kan ook de trots van medewerkers verhogen. Mooi voorbeeld hiervan is de Jochem-campagne van de Rabobank enkele jaren geleden. Jochem was de personificatie van waar de Rabobank voor staat. Medewerkers identificeerden zich met hem en kregen ook meer zelfvertrouwen van de campagne. Berd Warmelts (Rabobank): “Het effect van de campagne was intern nog groter dan in de markt.” Wanneer de interne merkbeleving sterk is, worden medewerkers vertegenwoordigers van het merk. Dat maakt het verschil in service en bespaart geld: dure campagnes zijn minder noodzakelijk om de markt te overtuigen. Vanuit organisatie-perspectief kan internal branding een manier zijn om meer discipline in de organisatie te brengen, “dit is onze way of working en dus kunnen we elkaar daar op aanspreken.”Is internal branding voor een dienstverlenend bedrijf als deRabobank of het UMC St. Radboud belangrijker dan voor een handelsmaatschappij als Pon? Frank Boerstra (Pon): “Dat denk ik niet. Internal branding helpt bijvoorbeeld om servicegerichtheid te verbeteren. We zien in al onze markten dat producten al snel commodities worden. Service maakt tegenwoordig overal het verschil, niet alleen bij typische dienstverleners.”

Richt je op alle medewerkers

Moet internal branding zich richten op frontliners of op alle medewerkers? Focus op frontliners lijkt misschien pragmatisch, maar is onverstandig volgens alle deelnemers. Frank Boerstra (Pon): “Een sterk merk wordt door de hele organisatie mogelijk gemaakt. Voor je het weet ontstaat er een kloof tussen service en productie. Dat willen we voorkomen, een kloof kost altijd veel geld.” Nini Feringa (CBR): “Ook productiemedewerkers zijn beter en enthousiaster met hun werk bezig wanneer ze daar un trots in kunnen leggen.”

CEO en Marketing zijn in de lead

Wie heeft de lead in internal branding? Is het de marketeer die een interne doorvertaling zoekt van de klantbelofte? Of HR die de instrumenten in huis heeft om gedrag te sturen? De deelnemers kiezen een andere insteek en zijn opvallend eensgezind: zonder commitment van de CEO heeft internal branding weinig kans van slagen. De CEO is degene die de corporate story iedere dag moet vertellen en doorleven en daarmee energie kan mobiliseren. Ward Verkuylen (UMC St. Rad ud) heeft een duidelijk advies: “Faseer een traject. In eerste instantie zijn de CEO en Marketing in de lead. Zij werken de positionering uit en toetsen die in de organisatie. HR krijgt uiteindelijk de opdracht dit in zijn instrumentarium te borgen.”

Organisaties gaan terug naar de roots

Marketing is verantwoordelijk voor de merkpositionering. Dit is geen één op één doorvertaling van klantbehoeftes, het raakt ook de identiteit van de organisatie. Het gaat om het vinden van evenwicht tussen wat de markt vraagt en wat de organisatie drijft. Berd Warmelts (Rabobank): “Er is duidelijk een trend te zien waarin organisaties teruggaan naar hun roots. Wie zijn we? Waarom bestaan we? Wat drijft ons? Ik zie dat als een goede ontwikkelingdie ook logisch is in een tijdsbeeld met onzekerheid in veel markten.” Het antwoord op identiteitsvragen is een vertrekpunt voor krachtige onderscheidende positioneringen. Cruciaal is dat de CEO een verhaal vertelt waarin hij gelooft en dit ook uitdraagt. Berd Warmelts (Rabobank): “Authenticiteit is de kern. De persoonlijke waarden van een CEO moeten passen bij het verhaal wat hij of zij vertelt.” Nini Feringa (CBR): “Als de CEO de ene dag een verhaal vertelt en de andere dag iets anders doet, dan gaat het niet werken. Sterker, dat creëert op termijn veel wantrouwen ond medewerkers. Dat kom ik dagelijks tegen, bij het CBR ben ik onderdeel van de zoveelste directie in relatief korte tijd. Dan vereist het winnen van vertrouwen een lange adem.” Ward Verkuylen (UMC St. Radboud): “Het verhaal zelf moet gebaseerd zijn op waarachtige inzichten. Weet wat je klanten, medewerkers, leveranciers en financiers belangrijk vinden!”

HR heeft de instrumenten om het waar te maken

Het HR-instrumentarium van werving en selectie, training, performance managementen leiderschap is essentieel om de positionering ook daadwerkelijk waar te maken. Berd Warmelts (Rabobank): ”Dat is geen vanzelfsprekendheid, denk bijvoorbeeld aan werving & selectie. Welke belofte communiceer je naar nieuwe medewerkers? Is deze reëel? Dat is ontzettend belangrijk. Zoek de mensen met dezelfde waarden en wees eerlijk over het perspectief wat je biedt!”

Internal branding vereist samenwerking

Verbinding tussen HR en marketing is cruciaal. Frank Boerstra (Pon): “Als ik kijk naar de ontwikkeling in mijn vakgebied, dan verwacht ik dat ik in de toekomst veel vaker met klanten om de tafel zit. Ik vraag dan aan mijn klanten: ‘Waar moeten mijn medewerkers aan voldoen?’ Marketing en HR moeten het samen doen, daar geloof ik heilig in. Als ik het alleen doe dan heb ik toch een verkokerde blik van hoe ik internal branding benader.”