Prijsstrategie: bepaal je zelf je prijs, of doen je concurrenten dat voor je?

Hoe is de concurrentie omgeving van invloed op de prijsstrategie? We kijken in dit artikel naar twee veel voorkomende valkuilen waar je als bedrijf beter niet in kunt stappen.

Het vaststellen van de ‘juiste’ prijsstrategie is een wetenschap op zich. Flowresulting kijkt in vier artikelen vanuit vier invalshoeken naar de kunst van het prijzen. In dit artikel: hoe is de concurrentie omgeving van invloed op de prijsstrategie?

We kijken in dit artikel naar twee veel voorkomende valkuilen waar je als bedrijf beter niet in kunt stappen:

1. Pricing = follow the competition
2. ‘Als we een deal missen, dan is dat altijd omdat we te duur zijn’

Valkuil 1: Pricing = follow the competition

‍‘Going rate pricing’ komt vaker voor dan goed is. Kortgezegd: een bedrijf stelt zijn prijs vast door te kijken naar wat de concurrentie, vaak de marktleider, doet. Een strategie die eigenlijk alleen voor echte commodities zin heeft.

Hoe komt het dat going rate pricing vaak wordt toegepast voor bedrijven die beter af zouden zijn met een meer intelligente prijsstrategie? De belangrijkste reden is misschien wel dat het een eenvoudige strategie is (makkelijker dan value based pricing bijvoorbeeld) en dat je je als manager er makkelijker achter kunt verschuilen. Hetzelfde mechanisme vinden we om die reden ook in andere onderdelen van bedrijven. Zo blijkt uit studies dat reclamebudgetten vooral worden vastgesteld op basis van twee factoren: hoeveel besteedt de concurrentie en wat deden we vorig jaar?

Bied je iets anders aan dan diesel, zout of olie, dan is het verstandiger om te kijken naar de waarde die jouw doelgroep toekent aan specifieke onderdelen van de propositie. Door relevante extra’s toe te voegen, verander je het speelveld en leg je de focus waar jij hem wil hebben: niet op prijs, maar op waarde. Denk bijvoorbeeld aan het aanbieden van extra garantie, gratis bezorgservice of het verbeteren van de klantenservice. Value based pricing levert dan veel hogere marges op.

Als je geen commodity bent, is going rate pricing niet voor jou weggelegd. In de praktijk zien wij het echter nog vaak gebeuren dat bedrijven deze prijsstrategie alsnog volgen en er soms zelfs in doorslaan. Bedrijven vechten dan om de laagste prijspositie in de markt en starten een prijzenoorlog. De supermarkt branche als voorbeeld, waar we als consument allemaal de vruchten van plukken.

Supermarkt keten Jumbo voert een Every Day Low Pricing (EDLP) strategie. Deze prijsstrategie houdt in dat een bedrijf voor alle producten altijd een lage prijs hanteert. Toen Albert Heijn in het verleden duizenden producten in prijs verlaagde, zag Jumbo zich genoodzaakt te volgen. Met als gevolg een prijsoorlog, waarin Jumbo ook buiten de EDLP strategie met seizoens- en jaaraanbiedingen stuntte. Resultaat: in de markt als totaal werd weliswaar iets meer verkocht, maar er werd nergens meer geld verdiend.

Veel bedrijven zijn bereid lager te gaan in prijs dan de concurrent omdat er een enorme interne focus is op marktaandeel. Die is echter pas rendabel als de nieuwe klanten ook op de lange termijn blijven kopen. De kans hierop is groter wanneer er sprake is van complementaire producten (denk aan printers en cartridges, scheermeshouders en scheermesjes, koffie machines en cupjes etc.) of wanneer het product gedurende de levenscyclus onderhoud nodig heeft. Omdat aan het wisselen van aanbieder soms kosten zijn verbonden, is de hoop dat tenminste een deel van de nieuw gewonnen klanten ook zal blijven als prijzen weer worden verhoogd.

De realiteit ziet er meestal anders uit. Prijsoorlogen leveren zelden een duurzame winst van marktaandeel op. Aangezien alle marktspelers proberen nieuwe klanten te lokken en de prijs continu verlagen, zijn de verschuivingen onder de streep klein. Bovendien herstellen marktprijzen vaak niet. En als prijzen op het ‘vooroorlogse’ niveau blijven hangen, verliest de hele markt.

Om te voorkomen dat je als bedrijf in deze situatie belandt, moet je je eigen koers varen. Voor Jumbo betekent dit bijvoorbeeld om dichtbij de definitie van Everyday Low (en niet Lowest) Price te blijven en zich daarnaast door waarde in plaats van prijs te onderscheiden. Op die manier houd je gezonde marges en blijf je winstgevend.

Valkuil 2: ‘Als we een deal missen, dan is dat altijd omdat we te duur zijn

’‘Kunt u me iets over uw bedrijf vertellen’ is de meest gestelde vraag door B2B accountmanagers, zo bleek uit een onderzoek in 2017 (Harvard Business Review). Een accountmanager die deze vraag stelt, zegt eigenlijk ‘ik ben te beroerd geweest om dit gesprek voor te bereiden, wilt u a.u.b. tijd voor mij vrij maken om dat te herstellen en me op weg helpen?’ Als dat de meest gestelde vraag is, dan moet je niet gek opkijken wanneer diezelfde accountmanager het vooral buiten zichzelf zoekt wanneer de deal aan de concurrent wordt gegund.

En daarom horen we regelmatig een verkoopdirecteur verzuchten: “Als we een deal winnen, dan hoor je ze altijd zeggen dat het komt omdat ze zulke goede relatie beheerders zijn en ze de klant zo goed aanvoelen. En als we een deal missen, dan is het altijd omdat de prijs niet goed was. Dat is toch gek als je er over nadenkt.

”De shortcut in deze situaties is dat bedrijven kiezen voor going rate pricing (valkuil 1). Wie een betere marge wil maken, kiest ervoor om in de spiegel te kijken. Want de kans is groot dat je dan ziet dat het gesprek niet zou moeten gaan over de prijs maar over de geboden waarde.

Hulp nodig bij het vaststellen van de juiste prijsstrategie? Neem contact op met Marc Westeneng of Sebastian Glosemeyer voor meer informatie.