Alle publicaties

23 september 2007, Boeksamenvatting

Peak

Wat maakt Apple meer dan een producent van van hippe Mac’s en iPods? Hoe krijgt Harley Davidson het voor elkaar dat het merk een cultstatus bereikt en mensen vrijwillig Harley T-shirts dragen? PEAK beschrijft de weg naar de ‘peak’-status van organisaties die excelleren op het gebied van service en klantgerichtheid.

How Great Companies Get Their Mojo From Maslow

Maslow’s behoeftenhiërarchie
Peak is geschreven naar aanleiding van het verhaal achter het succes van de op één na grootste hotelketen van de wereld (Joie de Vivre). Het uiteenspatten van de internetzeepbel en de aanslag op de Twin Towers zorgde voor een enorme economische teruggang in 2001. Eigenaar Chip Conley moest iets verzinnen om niet in de neerwaartse spiraal te worden meegesleept.

Daarbij stuitte hij op de behoeftepiramide van Maslow. Deze motivatietheorie stelt dat mensen verschillende behoeften hebben, maar dat deze hiërarchisch zijn opgebouwd. Een mens heeft primair behoefte aan eten en drinken (1), daarna wordt pas een dak boven het hoofd belangrijk en speelt veiligheid een rol. Vervolgens bestaat er behoefte aan sociale contacten, waardering en erkenning van anderen (2). De top van de piramide wordt bereikt als iemand wordt zoals hij echt wil zijn (3). Samengevat: een mens wil overleven (1), succes hebben (2) en verlangt uiteindelijk naar transformatie (3).
Dit model past Conley toe op zijn organisatie om de crisis het hoofd te bieden. Niet zonder succes: de hotelketen kwam er sterker dan ooit uit tevoorschijn.

In het boek projecteert Conley de piramide op drie belangrijke stakeholders: werknemers, klanten en investeerders. Hij stelt dat elke groep te maken heeft met hiërarchisch opgebouwde behoeften. Dit illustreert Conley aan de hand van het verhaal van Joie de Vivre, maar ook van succesvolle andere bedrijven als Google, Apple en Harley Davidson.

Geïnspireerde medewerkers
Werknemers werken in de eerste plaats om geld te verdienen (overleven, medewerkers zijn dan ‘job focused’). Het doel van een passende beloning is het creëren van basismotivatie. Een goed salaris maakt van hen nog geen loyale medewerkers. Wanneer aan de basisbehoefte (geld) voldaan is, treden sociale behoeften op de voorgrond (succes, medewerkers zijn ‘career focused’). Een medewerker wil erkend worden voor wat hij doet. Conley geeft hierbij een aantal praktische handreikingen om een cultuur van erkenning te ontwikkelen. Deze maatregelen moeten er voor zorgen dat een medewerker loyaal wordt aan de organisatie en de organisatiedoelen.

Als ook de sociale behoeften zijn ingevuld, gaat een medewerker op zoek naar de betekenis van zijn werk. Hierdoor wordt het werk niet maar ‘een’ baan, maar een roeping die hem inspireert (transformatie, medewerkers ervaren het werk als ‘calling’, een roeping). Het creëren van betekenis voor medewerkers is volgens Conley het beste middel om je als organisatie te onderscheiden van de concurrentie.
Medewerkers van bedrijven die dit succesvol weten te creëren zijn loyaal en productief, wat tot uiting komt in hun wil en de capaciteiten om resultaat te leveren voor de klant. Deze ‘culture of capability’ biedt de mogelijkheden voor de medewerker om:
• met de klant verbonden te zijn en hun probleem op te lossen
• hiervoor het klantoordeel te gebruiken
• ondersteuning te ontvangen
• erkenning te krijgen voor hun werk.

Enthousiaste klanten

De klantenpiramide kan organisaties helpen om de motivaties en verwachtingen van klanten beter te begrijpen.
Voor een tevreden klant moet een product of dienst voldoen aan de basisverwachtingen. Voor een loyale klant is meer nodig dan het voldoen aan basisverwachtingen. Conley laat zien dat een gast in een hotel niet alleen een schoon en comfortabel bed verwacht, maar daarnaast ook een stukje veiligheid voor zichzelf en zijn eigendommen. Daarnaast verlangt de gast naar prettig contact met het personeel en zal hij zich nóg beter voelen wanneer hij speciaal behandeld wordt. Dit geeft hem een gevoel van eigenwaarde. De top van de piramide wordt bereikt wanneer het hotel de gast in contact brengt met wie hij is of wil zijn. Als voorbeeld noemt Conley een hotel dat ingericht is met veel boekenkasten en signeersessies met bekende schrijvers. Dit geeft gasten het gevoel dat ze slimmer zijn.

Peter Drucker stelde aan managers eens de vraag: What business are you in? Oftewel: op welke manier vervul je de hoogste behoefte van je klant? Is dat slechts een hotelkamer met een zacht bed en lekker ontbijt? Conley beantwoordt de vraag als volgt: “Het creëren van een omgeving waarin de klant in zijn ideale omgeving is”. Andere succesbedrijven hebben antwoorden als “To help you get more out of your Mac so you can get more out of yourself (Apple), of “Fulfill the dreams of our customers through their motorcycle experience” (Harley Davidson).

Service die inspeelt op deze hoogste, nog niet-erkende klantbehoeften zorgt voor een sterke klantloyaliteit. Dat is niet alleen nodig om het bedrijf rendabel en stabiel te houden, maar ook om investeerders te overtuigen dat de organisatie een investering waard is.

Trotse investeerders

Als geen ander weet Conley dat het zeker in een tijd van economische neergang belangrijk is om de juiste investeerders te kiezen en vast te houden. Hierbij is het eerst van belang om na te gaan wat de motivatie is en hoe de doelen er uit zien van een investeerder. Het behalen van deze doelen levert vertrouwen op en is de basis voor een goede relatie met de investeerder.
Investeerders zijn vooral geïnteresseerd in bedrijven die in staat zijn om een voortdurende winst te genereren. Vaak zijn dit organisaties met een heldere visie en sterke waarden. De beste investeerders zijn niet de mensen met een grote zak geld alleen, maar mensen met passie voor het doel van de organisatie.

Als organisatie kun je inspelen op de manier waarop investeerders hun afweging maken om te investeren. Conley laat zien dat organisaties die alleen gaan voor het belang van hun aandeelhouders het minder goed doen dan organisaties die stakeholder-gericht zijn. Onderzoek laat zien dat een stakeholder-gerichte aanpak tot acht keer meer return on investment (ROI) oplevert (over 10 jaar genomen). Dit pleit er dus voor om (zoals het boek schetst) als organisatie niet alleen gefocust te zijn op de klant en het product, maar ook op de medewerkers en investeerders. Dit wordt nader uitgelegd in het laatste deel van het boek.

Flow
In de laatste hoofdstukken beschrijft Conley hoe de drie piramides samenkomen in het Relationship Truths Model, bijeengehouden door de ‘servicewaardeketen’ van Joie de Vivre (zie afbeelding 2). Succesvolle PEAK-organisaties komen voort uit leiders die ‘transformatieve ervaringen creëren voor zichzelf en iedereen om hen heen’. De praktijk laat zien wat Conley hiermee bedoeld. De kredietcrisis creërde veel onrust bij banken. Maar waar de ene bank ten onder ging, zijn er ook banken die de crisis goed hebben doorstaan. Conley legt uit op welke manier de hiërarchie van Maslow (overleven – succes – transformatie) voorspellend is voor het succes en de ondergang van Amerikaanse banken.

Het voorbeeld van Amerikaanse banken staat niet op zichzelf. Het boek beschrijft ook succesverhalen over bedrijven als Apple, Harley-Davidson en Google. Deze organisaties zijn in staat een lange-termijn winst te behalen door een sterke organisatiecultuur, die garant staat voor enthousiaste medewerkers, die op hun beurt essentieel zijn voor een hoge klanttevredenheid. Hierdoor ontstaat een stabiel en rendabel bedrijf, dat aantrekkelijk is voor investeerders.

Conclusie
PEAK sluit nauw aan op het begrip ‘flow’ van de schrijver Csikszentmihalyi. Mensen ervaren een piekervaring (‘flow’) wanneer ze boven hun normale prestaties uitstijgen. Deze staat van ‘flow’ komt ook terug in de theorie van Maslow. De bekende behoeftepiramide (1954) is inmiddels veelvuldig toegepast door andere auteurs. Wat Conley schrijft is dus niet nieuw. Hij laat wel op een heldere manier zien op welke manier je de theorie kunt toepassen op je eigen onderneming. Ieder hoofdstuk verwijst naar gerelateerde literatuur die Conley gebruikt om zijn uitspraken te onderbouwen.

Het boek is over het algemeen makkelijk leesbaar, hoewel sommige delen minder uitvoerig beschreven hadden kunnen worden; dit maakt het boek soms wat stroperig. Voor veel organisaties kan het boek helpen om zich onderscheidend op te stellen ten opzichte van de concurrentie. Veel bedrijven focussen nog te veel op processen en hun product. Herb Keller, oprichter van het succesvolle Southwest Airlines, zei hier over: ‘The tragedy of our time is that we got it backwards: we’ve learned to love techniques and use people’.

Laat je inspireren!

Vul je naam en mailadres in en ontvang tien keer per jaar ‘flowinspiration’. Een mail met inspiratie over excellente dienstverlening, video’s die raken, cases en succesverhalen die bijblijven.

  • Dit veld is bedoeld voor validatiedoeleinden en moet niet worden gewijzigd.