Alle publicaties

1 februari 2008, Boeksamenvatting

Internal branding in de praktijk

Hoe zorg je er voor dat medewerkers van een organisatie zich bewust worden van het merk en het merk uitdragen naar interne en externe doelgroepen? Internal branding kan hierbij helpen. De auteurs van ‘Internal branding in de praktijk’ pleiten voor meer samenwerking tussen de afdelingen HRM en Marketing, waardoor de organisatie marktgerichter kan opereren.

Het merk als kompas

In de dienstensector draait het bij de klant vooral om gevoel en vertrouwen. Toch wordt er volgens de auteurs van ‘Internal branding in de praktijk’ nog te veel gebruik gemaakt van de ‘fuik van de deal’: de klant koffie aanbieden, een praatje over de productspecificaties en de prijs, en voordat de klant er erg in heeft ligt er al een offerte op tafel.

Dit wordt mede veroorzaakt doordat de verkoper te weinig betrokken is bij het merk, stellen de auteurs. Gedrag en houding worden te weinig gestuurd door het merk. Internal branding kan er voor zorgen dat het merk een kompas wordt dat bepalend is voor het gedrag en houding van medewerkers.

Internal branding en HRM
De auteurs stellen dat de invloed van HRM op de strategische uitkomsten van een organisatie nog moeilijk is te bepalen. De vraag is echter niet óf, maar op welke manier medewerkers bijdragen aan strategische doelen. De auteurs pleiten er voor om HRM-uitkomsten te koppelen aan specifieke doelen in de markt. Een directeur HRM zou zijn directie daarom de volgende vragen moeten stellen:

  • Waarin moet personeel competent zijn?
  • Waardoor moet het personeel gemotiveerd zijn?
  • Waarover moet het personeel tevreden zijn?
  • Waarop moet het personeel betrokken zijn?

Internal branding gaat dus over de vraag of medewerkers op de juiste zaken beoordeeld worden, met de markt als uitgangspunt. Hier ontmoeten HRM’ers en marketeers elkaar. Het competentiemanagementsysteem moet worden aangepast aan de markt waarin de organisatie opereert. Vaak zijn competenties te generiek en niet motiverend. Zo bestaan er een aantal algemene competenties voor hypotheekadviseurs. Een adviseur van de Rabobank heeft (als het goed is) een andere houding richting de klant dan een adviseur van ABN AMRO, afhankelijk van de merkwaarden van de organisatie. De auteurs merken op dat er nog teveel wordt aangestuurd op te algemeen vakmatig gedrag en minder vanuit een specifieke positionering. Hiermee is een onderneming weinig onderscheidend. Een unieke positie in de markt wordt bepaald door de relaties tussen het bedrijf en de klant en tussen medewerkers onderling.

Medewerkers zijn, zeker in de dienstensector het belangrijkste visitekaartje van het merk. Daarom is het nodig dat medewerkers door het merk bewust worden gemaakt van de bedoeling van de organisatie in de markt en de houding die dit van hen vraagt. Hierbij worden de consequenties van de keuzes op de markt intern doorvertaalt. Daarom gaat het niet zozeer meer om betrokkenheid bij het bedrijf, maar om merkbetrokkenheid. Een voorbeeld: medewerkers van de Rabobank zouden zich vanuit de merkwaarden prettig moeten voelen bij een no-nonsense cultuur en hechten meer waarde aan wie je bent dan aan wat je doet. Merkbetrokken medewerkers van ABN zijn meer ambitieus en blij met een uitdagende baan. Als medewerkers van banken niet handelen vanuit de identiteit van de bank, dan wordt het beeld bevestigd bij de klant dat alle banken hetzelfde zijn.

Marketing en HRM verbinden
Internal branding werkt volgens de auteurs als een brug tussen HRM en marketing. Een marketeer kan een HRM’er vertellen aan welk gedrag, prestaties en soort sfeer klanten behoefte hebben. Een HRM’er kan helpen om medewerkers zo aan te sturen dat ‘binnen’ wordt waargemaakt wat ‘buiten’ wordt beloofd.

Internal branding zorgt voor betekenis
Het gedrag van medewerkers (met name van frontliners) bepaald in hoge mate de kracht van het merk. Marketeers zouden zich daarom volgens de auteurs meer bezig moeten houden met internal branding: het sturen van gedrag van medewerkers, waardoor het gewenste imago gerealiseerd kan worden. Discrepantie tussen het imago en de identiteit kan schadelijk zijn voor de authenticiteit van het merk.

Internal branding heeft niet alleen gevolgen voor het imago van een organisatie. Wanneer een medewerker de organisatiedoelen in zichzelf herkent, dan geeft het merk betekenis, relevantie en zin aan het werk.

Merken moeten zich voortdurend aanpassen aan de omgeving om aantrekkelijk én onderscheidend te zijn. Authenticiteit speelt daarbij een grote rol. Organisaties kunnen soms te ver van hun beginselen vandaan drijven. De auteurs noemen de Rabobank als voorbeeld, die een ‘gewone’ bank wilde zijn. Na 2005 presenteert de bank zich weer als authentiek, nuchter en als een betrokken organisatie in het midden van de samenleving.

Bedrijven spelen steeds meer in op voor de maatschappij belangrijke waarden. Naast ‘profit’ zijn ook ‘people’ en ‘planet’ van belang. Deze begrippen gaan gepaard met bepaalde morele waarden. Marketeers zijn volgens de auteurs steeds meer geïnteresseerd in het intern aan de slag gaan met waarden, omdat de klant vraagt om echtheid.

Authentiek merk
Wat maakt een merk sterk en ‘echt’? Merken zijn succesvol wanneer ze intellectueel overtuigend en emotioneel aantrekkelijk zijn. Hieraan gekoppeld bestaan drie basisvoorwaarden waaraan merken moeten voldoen:

  • Authentiek: het merk past bij competenties medewerkers en de cultuur;
  • Onderscheidend: het merk weerspiegelt de meerwaarde van de organisatie t.o.v. andere aanbieders;
  • Relevant: het merk sluit aan op behoefte van de klant.

internal branding

Merk in de praktijk
In de laatste hoofdstukken van het boek worden de vier fasen van internal branding beschreven. De vier fasen worden vooraf gegaan door een nulfase, waarin het merk bepaald wordt. Een intern identiteitsonderzoek en een beschrijving van ontwikkelingen en trends in de markt dienen als uitgangspunt voor de directie om de merkpersoonlijkheid te bepalen. Dit is wat de auteurs het ‘merkkompas’ noemen. Dit kompas is richtinggevend voor de volgende vier fasen.

Fase 1: Verklaren van het merk
De keuzes gemaakt in de nulfase worden aan de medewerkers gecommuniceerd. Hierbij worden doel en in houd van het merkkompas uitgelegd. Van belang is dat vooral het inspelen op de beleving van de klant onder de aandacht komt.

Fase 2: Laden in gedrag
Doel: medewerkers het merk eigen laten maken door zichzelf te laten afvragen: Wat betekent het merk voor mij?

Fase 3: Beleven in de praktijk
Doel: medewerkers leren hoe ze het merk kunnen gebruiken om op te reflecteren. In deze fase kunnen producten maar ook de productcommunicatie tegen het licht van het merk worden gehouden.

Fase 4: Verankeren in de organisatie
Doel: het merk in verankeren in systemen en processen. Daarnaast moet HRM competentieprofielen opstellen die zijn afgeleid van de merkwaarden. Deze profielen dienen als briefing voor het selecteren, beoordelen en trainen van medewerkers.

Eindbeoordeling
Terecht wijzen de auteurs op het belang van internal branding en de rol van HRM hierin. De wetenschappelijke onderbouwing vinden we helaas niet terug in het boek. Als we hier zelf naar op zoek gaan merken we dat onderzoek uitwijst dat medewerkers inderdaad positiever tegenover het merk komen te staan wanneer sprake is van invloed vanuit HRM op internal branding (Aurand, Gorchels, Bishop, 2005). Dit boek kan organisaties helpen om de muren te slechten tussen HRM, Communicatie en Marketing om zo te werken aan een sterk merk. Naar klanten toe, maar te beginnen bij de medewerkers.

Laat je inspireren!

Vul je naam en mailadres in en ontvang tien keer per jaar ‘flowinspiration’. Een mail met inspiratie over excellente dienstverlening, video’s die raken, cases en succesverhalen die bijblijven.

  • Dit veld is bedoeld voor validatiedoeleinden en moet niet worden gewijzigd.