If Disney ran your hospital

9 1/2 dingen die u anders zou doen.Het managen van een ziekenhuis is de moeilijkste baan die er bestaat, aldus Lee, de auteur van If Disney Ran Your Hospital.

In dit boek (in het Nederlands uitgebracht onder de titel: Als Disney de baas was in uw ziekenhuis) laat Lee zien welke aanpak niet alleen leidt tot patiëntgericht gedrag bij medewerkers, maar ook zorgt voor een optimale patiëntbeleving. Want, zegt Lee, percepties van klanten zijn belangrijker dan de realiteit.Weer een boek over service? Nee, zegt Lee. Service moet volgens hem veranderen in belevenis. “We staan niet om het bed van de patiënt om een dienst te leveren. We zijn er om een genezingsbelevenis te regisseren op een meelevende, begane manier, zodat het lichaam zelf kan herstellen”.Menig dokter zal hier op z’n minst een wenkbrauw bij optrekken. Een ziek lichaam heeft immers een dokter nodig, een geslaagde ingreep en een goede verpleging. Maar wanneer is iets ‘goed’? Lee laat zien dat goede intenties en goede zorg niet per definitie leiden tot dezelfde perceptie bij de patiënt. Een voorbeeld maakt dit meer duidelijk.Stel jezelf voor als patiënt in een ziekenhuisbed, terwijl het laat is en je bent half in slaap. De verpleegkundige komt binnen, controleert of het goed gaat, en verlaat snel de zaal weer terwijl ze de deur dicht doet. Hoe zou je je voelen op dat moment? Je zou kunnen denken dat ze druk is, en snel op weg om andere patiënten te helpen (“Wat is het toch altijd druk hier”). Of je denkt: “Had die deur open gelaten, het is hier warm!”.De waarheid is dat de verpleegkundige je zo min mogelijk wilde storen in je (ogenschijnlijke) slaap. Ze deed de deur dicht om dat ze lawaai van de gang wilde voorkomenNotes on NursingDe gedachten van Fred Lee zijn niet nieuw. Al in 1846 beschreef Florence Nightingale in Notes on Nursing (de bijbel voor verpleegkundigen) hoe belangrijk het is om de ervaring van de patiënt te managen. ‘Vrees, onzekerheid, wachten en angst voor onaangename verassingen doen een patiënt meer kwaad dan welke zware inspanning ook’. Hoewel dit boek soms nog steeds als verplichte literatuur geldt voor verpleegkundigen, wordt niet altijd even secuur omgesprongen met de manier waarop een patiënt een behandeling beleeft. Zelfs niet nadat Peter Drucker onderzoek deed naar datgene waar patiënten het meest behoefte aan hebben. Drucker stelde dat zorgverleners tevreden en loyale patiënten krijgen wanneer ze hun patiënten geruststellen.Fred Lee hoopt op een grondige herziening van medische praktijken, waarbij de nadruk moet liggen op denkwijzen en minder (zoals nu vaak het geval) op het voorschrijven van bepaalde handelingen. Concreet betekent dit dat een zorgverlener nadenkt over de manier waarop een patiënt wordt benaderd. Onderzoek van Ganey (Satisfaction Report) ondersteunt de visie van de auteur. Lee stelt: ‘Negen van de tien drivers van patiënttevredenheid hebben betrekking op hoe mensen in zorgorganisaties worden behandeld. Slechts een van de tien drivers is ziekenhuisspecifiek’. Daar liggen dan ook de mogelijkheden voor zorgorganisaties om de klantgerichtheid te verbeteren.In het boek geeft Lee hiertoe 9 1/2 verbeterideeën. Het ‘halve’ idee staat voor zijn eerste idee dat niet zozeer vernieuwend is, maar wel aandacht nodig heeft: de perceptie van de klant is belangrijker dan de realiteit. De klant bepaald wat service is. Dit is bepalend voor de manier waarop je als organisatie naar jezelf kijkt: vergelijk je de cijfers van concurrenten? Of ga je na wat de klant écht wil en ervaart?

‍Over de schutting

‍Het tweede punt verwijst naar het feit dat een ziekenhuisafdeling vaak efficiënt wil zijn. Dit is op zichzelf niet verkeerd, maar te vaak ziet Lee dat daarmee de afdeling centraal komt te staan en niet de patiënt. Dit kan betekenen dat bepaalde dingen ‘over de schutting’ worden gegooid en op het bord van andere afdelingen terecht komen. De patiënt wordt hier niet beter van.Lee wijst er vervolgens op dat het belangrijker is om te zorgen dat een klant loyaal blijft aan je organisatie dan dat je goed scoort op patiënttevredenheid. Wanneer alle klanten tevreden zijn, zal er juist iets speciaals moeten gebeuren om te zorgen dat ze de organisatie zullen aanbevelen. Lee verwijst daarbij naar een onderzoek, waaruit blijkt dat die ‘speciale momenten’ voor een patiënt vooral bestaan uit momenten van medeleven. Meeleven (in het Engels: ‘compassion’) kun je doen door je goed in te leven waar een patiënt doorheen moet gaan, wat de patiënt denkt, maar bijvoorbeeld ook door z’n familiebanden te achterhalen.BelevenisBij het creëren van onvergetelijke momenten, moet een ziekenhuis zich volgens Lee niet richten op het product, of het bieden van service, maar om het bieden van een belevenis. Om te zorgen dat medewerkers instaat zijn om te werken aan die belevenis, is een sterke motivatie noodzakelijk. Disney zou het personeel niet belonen met veel geld, maar het personeel wijzen op de missie van het ziekenhuis. De beloning volgt net zoals men op een echte manier meeleeft met iemand: spontaan en onverwacht.Medewerkers zouden volgens Lee niet gemotiveerd moeten zijn omdat ze moeten, maar doordat ze het zelf écht willen, geïnspireerd door zich de emoties van patiënten voor te stellen. Op die manier zullen medewerkers van een ziekenhuis nooit tevreden zijn en zich altijd inspannen om het beter te doen.

‍Geen woorden maar daden

‍Ideeën om het beter te doen zijn goed, maar ideeën omzetten in daden (zeker op de werkvloer) is vaak een ander verhaal. Veel organisaties zijn volgens Lee niet in staat om het gat tussen ‘weten’ en ‘doen’ te dichten. Hierbij dicht hij een grote rol toe aan de leiders van zorgorganisaties. Zij moeten een levendig beeld kunnen schetsen van hoe het zou moeten zijn en welke gevolgen dat heeft voor patiënten, maar ook voor medewerkers van het ziekenhuis. Iedere manager moet volgens Lee antwoord weten op de volgende ‘wat’-vragen:

• Wat is het belangrijkste voor de klanten van onze afdeling?
• Wat willen we als team bereiken?
• Wat hebben we nodig van elkaar om zo goed mogelijk werk te kunnen leveren?
• Wat hebben we van onze manager nodig om te kunnen uitblinken?
• Wat voor soort feedback moeten we meten?
• Wat doen we met die feedback?

Conclusie

‍In dit boek probeert Lee aan te tonen dat het tijd is voor een cultuurverandering in ziekenhuizen. Hij neemt daarbij de Disney-cultuur als uitgangspunt, omdat dit bij uitstek een organisatie is die haar bedrijfsvoering en scholing afstemt op de wensen en behoeften van de individuele klant. De ideeën over het bieden van een belevenis en het optimaliseren van service zijn niet nieuw. Lee weet ze echter op een doeltreffende manier toe te passen op de zorg. Hij doet ditVeel mensen die ervaring hebben met een ziekenhuis (de lange wachttijden, het gerommel tussen artsen onderling en de vaak sterk hiërarchische cultuur) zullen dit boek als een verademing ervaren: “Precies, zo zou het moeten gaan!”.Artsen zullen wellicht een wenkbrauw optrekken bij een uitspraak als “We zijn er om een genezingsbelevenis te regisseren op een meelevende, begane manier, zodat het lichaam zelf kan herstellen”. Een patiënt heeft hoe dan ook goede zorg nodig. Het boek laat echter zien (aan de hand van onderzoek) dat de beleving van de aangeboden zorg door de patiënt cruciaal is voor de tevredenheid. Een ziekenhuis zou zich daarom volgens Lee meer moeten richten op hun primaire klant: de arts, die vaak ondersteuning nodig heeft bij het werken aan een servicegerichte houding.BeoordelingDit boek is niet alleen interessant voor mensen werkzaam in de zorgsector, maar ook voor managers in andere sectoren die wat willen leren over het bieden van een service-ervaring aan klanten, met een tevreden, loyale klant tot gevolg. Bovendien: wanneer de klant tevreden is, is het personeel dat vaak in grote mate ook. Disney had waarschijnlijk niets liever gewild.