Een wendbaar businessmodel in tijden van crisis – de noodzaak en kansen

De reflex om in tijden van onzekerheid even pas op de plaats te maken en innovatie-initiatieven te pauzeren ligt op de loer. Terwijl - juist nu - een slimme wending van je businessmodel kan helpen om sterker uit de crisis te komen en de kansen te benutten die deze biedt. Laat je in dit artikel inspireren door Airbnb, Nannyfy en StageKings, op zoek naar groei in onzekere tijden!

De eerste schrikreactie van veel organisaties rondom de corona-uitbraak ligt achter ons. Waar innovatie-initiatieven in eerste instantie on hold werden gezet, zien steeds meer bedrijven nu in dat innovatie geen nevenactiviteit is waar aan het eind van de tunnel pas weer ruimte voor is. Vaak is het zelfs de weg naar het eind van de tunnel.

Een crisis is namelijk juíst het moment om je businessmodel uit te dagen. Enerzijds om in te zien welke wending nodig is om op korte termijn rentabiliteit te redden. Maar ook zeker om op langere termijn met de juiste innovaties de gewenste groei in te zetten wanneer de donkere wolken wegtrekken.

Winners spur innovation, change strategy and take risks, while others are eaten away by conservatism and cost-cutting
Jackie Wiles (Gartner, 2019)

In dit artikel inspirerende voorbeelden en tips die je helpen aan de slag te gaan met jouw businessmodel. Zowel voor een slimme wending op korte termijn als het voorsorteren op het tijdperk ‘after corona’.

‍Fase 1 – Surviving the storm

‍Kernvraag: Welke wending is nodig om rentabiliteit te redden in de 1,5 meter maatschappij?

‍De maatschappelijke spelregels van vandaag zijn onvergelijkbaar met die van enkele maanden geleden. Als je überhaupt nog direct contact had met klanten, gebeurt dat nu bijvoorbeeld met een plastic scherm op de balie, (alsnog) digitaal of helemaal niet meer. De nieuwe spelregels leiden tot een aangepaste context voor jouw organisatie, je klanten en andere stakeholders met enorme impact op de manier van zakendoen en samenwerken. Een slimme wending van je businessmodel kan net die ademruimte en extra omzet bieden om door te kunnen. Of het kan in sommige gevallen zelfs kansen bieden op substantiële groei.Zes mooie voorbeelden die we de afgelopen weken voorbij zagen komen van bedrijven die dit slim doen:

‍1. Kasoku verlegt focus van toerisme naar het redden van liefdesrelaties.

‍Het Japanse Kasoku verhuurt haar appartementen voornamelijk aan toeristen. Toen COVID-19 toeristen thuis hield, besloot het bedrijf in te springen op het nieuws dat in verschillende landen de lock-downs tot een verhoging in het aantal echtscheidingen leidden. Kasoku richt zich met een nieuwe propositie op mensen die tijdelijk aan hun familie of partner willen ontsnappen. Het bedrijf biedt bij ieder boeking een gratis 30 minuten echtscheidingsconsult van een professional. In twee weken tijd waren reeds 20 studio’s geboekt voor een langdurig verblijf en ruim 100 consulten afgenomen.

‍2. Nanny-service gaat digitaal en breekt enorme markt open.

‍Het Spaanse Nannyfy koppelt nanny’s aan gezinnen, maar vanwege COVID-19 kunnen de nanny’s niet fysiek bij de gezinnen thuis komen. Nannyfy introduceerde daarop online dienstverlening. Via een videoverbinding wordt er op je kind gelet en kan het deelnemen aan verschillende online activiteiten zoals wiskunde- of zangles, maar ook yoga. In Spanje zijn er inmiddels verschillende werkgevers die een Nannyfy-abonnement betalen voor werknemers. In maart 2020 was de omzet van Nannify dankzij deze service al hoger dan in heel 2019.

3. Stagekings ziet eventmarkt instorten en maakt nu duizenden thuiswerkbureaus.

‍Het Australische Stagekings ontwerpt en bouwt podia voor grote evenementen. Nu de eventmarkt volledig stilligt, heeft het bedrijf haar businessmodel enorm snel gedraaid richting een markt waar de vraag juist flink steeg: thuiswerkbureaus. In een maand tijd verwerkte Stagekings al meer dan 3.000 orders voor hun ‘Isoking’ producten.

4. Airbnb biedt een platform voor online ervaringen.

‍In april sprak Airbnb de verwachting uit dat de jaaromzet tot wel de helft lager kan uitvallen door COVID-19. Geen toerisme betekent geen boekingen. Het bedrijf gebruikt haar platform nu om mensen samen ervaringen te laten delen. Hosts van over de hele wereld delen hun passie in een online sessie waar anderen voor een paar euro aan kunnen deelnemen. Van een ‘family baking experience’ tot een work-out met een olympische sporter. Airbnb zal de omzet er niet mee rechttrekken, maar trekt mogelijk wel nieuwe klanten naar het platform die in betere tijden ook een vakantie accommodatie nodig hebben.

‍5. Taxidiensten bieden wereldwijd delivery-services.

‍Wereldwijd gaan mensen niet of minder op pad en maken daardoor ook geen tot weinig gebruik van taxi-diensten. Daarom zijn taxibedrijven in landen als Tunesië en Australië gestart met het leveren van goederen van retailers of restaurants tot aan de voordeur van de consument.

‍Fase 2 – Riding the waves

‍Kernvraag: Hoe sorteren we voor op blijvende veranderingen om straks de gewenste groei in te zetten?

‍De geschiedenis leert ons dat innovatie niet alleen een middel is om in tijden van crisis te overleven. Het blijkt cruciaal voor organisaties om tijdens en na de economische neergang in de lead te blijven of komen. Gartner analyseerde bijvoorbeeld de strategie van de Fortune 1000 bedrijven die sterk uit de grote recessie van 2008 zijn gekomen. De ‘post-turn winners’ lieten in de acht jaar na de crisis een jaarlijkse groei in EBITDA zien van 13%, ten opzichte van 1% groei voor andere Fortune 1000 bedrijven. Gartner onderzocht ook wat de basis vormde voor het succes van deze winnaars. Samengevat: “Winners spur innovation, change strategy and take risks, while others are eaten away by conservatism and cost-cutting.”

Een economische crisis is een broedplek voor nieuwe businessmodellen, zowel voor start-ups als gevestigde partijen. Airbnb (2008), Uber (2009), WhatsApp (2009) en Rent the Runway (2009) zijn slechts enkele voorbeelden van bedrijven met een waarde van >1 miljard die zijn opgericht in tijden van recessie. Wat deze voorbeelden in ieder geval met elkaar gemeen hebben is dat zij met een vernieuwend businessmodel respectievelijk de hotel-, taxi-, messaging-, en high end mode-industrie hebben opgeschud. Onder andere door klanten een comfortabele, betaalbare oplossing te bieden. Voordelig genoeg om ook de klanten te overtuigen die (soms mede door de crisis) prijsbewuster waren geworden. Voor de gevestigde orde dus zaak om innovatieve markttoetreders scherp in de gaten te houden.

Maar ook succesvolle corporates wisten eerder in tijden van economische tegenspoed met de juiste innovaties de basis te leggen voor later succes. Apple begon haar plannen voor de iPod en iPhone toen tijdens de dotcom crash de computer industrie onder druk stond. IBM kreeg in de recessie van begin jaren ’90 voor het eerst sinds 1940 te maken met een dalende omzet en begon juist op dat moment met het herontwerp van het businessmodel waarbij de focus werd verlegd van hardware-verkoop naar services en software.‍

Jouw assessment op de tijdelijke en blijvende veranderingen die de groei van jouw organisatie bepalen

‍Om de storm te overleven of zelfs sterker uit de crisis te komen is het zaak om tijdig een inschatting te maken van de veranderingen die veel impact zullen hebben op je huidige businessmodel. Hierbij is het zaak de bewegingen binnen je ecosysteem vanuit verschillende invalshoeken te analyseren.

Doe het assessment met een multidisciplinair team om per invalshoek de juiste expertise in te brengen om tot de juiste inzichten en hypotheses te komen. Enkele voorbeelden:

1. Maatschappelijke trends en klantbehoeften
   ‍Gaan consumenten straks minder reizen en meer thuis werken? En áls ze dan wel reizen, pakken ze dan vaker de eigen auto omdat ze bang worden voor het OV en deelvoertuigen? Gaan ze de zorg anders waarderen, meer (onderwijs, zorg, kunst, entertainment, etc.) op afstand consumeren?
2. Technologische ontwikkelingen
   ‍Corona geeft digitalisering van banken een boost.
3. Speelveld van partners en concurrenten
   ‍Hiunxi Media Group (HMG) leek miljoenen te gaan verliezen toen vlak voor de première van de nieuwjaarsfilm ‘Lost in Russia’ op Chinees nieuwjaar alle bioscopen dicht moesten vanwege de Corona-uitbraak. TikTok bood aan de film via haar platform tijdens nieuwjaar in première te laten gaan en de advertentie inkomsten te delen. Dit was een groot succes, waarna TikTok meerdere titels van HMG heeft gepubliceerd. Dit tot frustratie van de Chinese film makers en bioscopen die vrezen dat de filmindustrie kapot gaat als deze nieuwe publicatievorm ook na de crisis structureel gaat worden ingezet.
4. Wet- en regelgeving
   ‍Moeten consumenten en bedrijven meer data afstaan? Dwingen Europese en nationale overheden straks écht af dat alle ballen op groen moeten?

Overreactie of patroon?

‍Het is belangrijk om tijdens je assessment onderscheid te maken tussen overreactie en patronen: wat zijn tijdelijke veranderingen die straks weer terugveren en welke trends zijn ‘here to stay’? Daar waar dit onderscheid nog moeilijk te maken is, helpt het om verschillende scenario’s uit te tekenen die je gaande weg harder maakt wanneer je meer informatie tot je beschikking hebt. Ook kan onderzoek onder klanten of stakeholders helpen om de belangrijkste hypotheses te valideren.

Zorg dus in ieder geval dat je zicht krijgt op de belangrijkste bewegingen, zodat je hier tijdig op kan inspelen.

Innovatie is niet een nevenactiviteit waar aan het eind van de tunnel weer ruimte voor is. Het is de weg naar het eind van de tunnel.

Isaac Newton zat in thuis-isolatie tijdens de pestuitbraak in Londen in 1665 toen hij zijn eerste zwaartekrachttheorieën schreef en de natuurkundige wetten overhoop gooide. Thuis of niet, nu is de tijd om jouw marktwetten uit te dagen en nieuwe businessmodellen te verkennen op zoek naar groei.