Hoe je businessmodel je helpt focus te houden op zoek naar groei

Groeistrategie

Innovatie

Waarom biedt Netflix geen advertenties? Waarom gaat Uber ook pakketjes bezorgen maar stoppen ze met elektrische deelfietsen? En waarom biedt Mr Marvis nu ook lange broeken? Voorbeelden van bedrijven die wel of juist niet kiezen voor nieuwe inkomstenbronnen. In hun zoektocht naar groei kunnen bedrijven vaak niet de verleiding weerstaan ‘iets nieuws’ erbij te gaan doen. Maar is dat altijd verstandig? In dit artikel beschrijven we hoe je businessmodel helpt de juiste afweging te maken.‍

Valkuilen voor het realiseren van groei

‍Uit een vooraanstaand onderzoek onder 500 beursgenoteerde bedrijven in een periode van vijftig jaar blijkt dat de meeste oorzaken voor het teruglopen van groei binnen de invloedssfeer van het bedrijf zelf liggen¹. 87 procent van de oorzaken om precies te zijn, en vooral gerelateerd aan de strategie van het bedrijf of het organisatieontwerp. Slechts 13 procent van de oorzaken ligt dus buiten de invloedssfeer van het bedrijf. Denk hierbij aan aangepaste wet- en regelgeving of een economische recessie.

Netflix biedt geen advertenties aan omdat ze hier niet goed in zijn en omdat anderen (de tech-giganten) hier veel beter in zijn.

De onderzoekers beschrijven de vier belangrijkste valkuilen voor het realiseren van groei, die binnen de invloedssfeer van het bedrijf liggen:

Bedrijven zitten vast, of eerder gevangen in hun eigen succes en vertrouwde ecosysteem. Hierdoor zijn zij onvoldoende in staat snel en effectief te reageren op (disruptieve) veranderingen in hun omgeving. Denk hierbij aan de ondergang van Kodak: nota bene als eerste een digitale camera op de markt gebracht, maar niet in staat het bestaande (decennialang succesvolle) businessmodel om te gooien.
Bedrijven zijn organisatorisch onvoldoende in staat te innoveren: zij ervaren een structureel probleem om bestaande producten en diensten up-to-date te houden en nieuwe producten en diensten te creëren. Voornamelijk omdat zij de interne organisatieprocessen hiervoor niet op orde hebben.
Bedrijven stappen te snel af van hun bestaande kernactiviteit, waardoor groeipotentieel ‘dicht bij huis’ onbenut blijft. Opvallend hierbij is dat groei-initiatieven van deze bedrijven relatief ver verwijderd zijn van hun bestaande klanten, producten en diensten en hun verkoopkanalen.
Binnen het bedrijf ontbreekt de vaardigheid om strategie uit te voeren (strategy execution). Vaak is er - juist op managementniveau – een gebrek aan de benodigde expertise op het gebied van marketingstrategie of aan de vaardigheid om beslissingen gedaan te krijgen.

Samengevat: stap niet in bovenstaande valkuilen, want dit zijn ze waar je zelf invloed op hebt.

‍Wel of juist niet kiezen voor een nieuwe inkomstenbron?

‍Wat kunnen we leren van de groei-initiatieven van bedrijven die wel of juist niet kiezen voor nieuwe inkomstenbronnen? Laten we kijken naar hoe Netflix, Uber en Mr Marvis dit doen.

‍Geen inkomsten halen uit advertenties: Netflix blijft reclamevrij

‍Tijdens de bespreking van de kwartaalcijfers van het vierde kwartaal van 2019 vragen analisten zich af of Netflix ook advertenties moet gaan aanbieden². Om te concurreren met Google, Amazon en Facebook. Netflix-CEO Reed Hastings kan uitstekend uitleggen waarom online adverteren geen goed idee is: “There’s not easy money there”. Volgens hem zijn de genoemde tech-giganten zo goed in online adverteren, omdat zij over heel veel data uit heel veel verschillende bronnen beschikken, om zo adverteerders en consumenten samen te brengen. Die data heeft Netflix niet.

Om dit kracht bij te zetten benadrukt Hastings de eenvoud van hun eigen businessmodel: veel aansprekende films en series blijven bieden via een toegankelijke gebruikerservaring. Hiermee houdt Netflix focus, zoals duidelijk verwoord in hun strategie: Netflix is a global streaming entertainment service offering movies and TV series commercial-free, with unlimited viewing on any internet-connected screen for an affordable, no-commitment monthly fee³.

‍Netflix maakt hier duidelijk dat ze geen advertenties gaan bieden, omdat ze hier niet goed in zijn én omdat anderen (de tech-giganten) hier juist veel beter in zijn. Netflix houdt vast aan waar ze wél goed in zijn: klanten verleiden om te blijven kijken - onder andere door dit te stimuleren via suggesties in mails - op basis van de data die ze wél hebben: kijkgedrag. Adverteren is dus het laatste wat ze willen, want vanuit hun visie is dit een onnodige onderbreking in de kijkervaring van hun klanten. Door geen reclames te bieden, onderscheidt Netflix zich juist van YouTube en Facebook.

plaatje businessmodel focus Netflix — *Bron illustratie*: https://sernassundaysecrets.home.blog/2018/09/16/netflix-week-2-to-ad-or-not-to-ad/

Niet alleen mensen en maaltijden: Uber brengt nu ook pakketjes van A naar B

‍Uber is het grootste taxibedrijf ter wereld, overigens zonder te beschikken over eigen taxi’s. Inmiddels is het bedrijf ook actief als bezorger van maaltijden via Uber Eats. Tijdens de coronacrisis merkte Uber op dat de vraag naar taxiritjes afnam, maar steeds meer klanten pakketjes wilden laten bezorgen bij hun familie en vrienden. Uber is in enkele steden hierop ingesprongen met Uber Connect⁴. Hiermee wil Uber ook hun chauffeurs - die minder inkomsten hadden - helpen om in plaats van personen nu pakketjes te gaan bezorgen.Met Uber Connect blijft het bedrijf dicht bij het bestaande businessmodel: inzet van haar platform om iets of iemand van A naar B te brengen. Van mensen en maaltijden lijkt de stap naar pakketjes een logische stap. Maar helemaal nieuw is het bezorgen van goederen niet voor Uber. Voor de zakelijke markt biedt de onderneming al het vervoer van vrachtladingen via Uber Freight. Daarnaast heeft het in 2015 on-demand fietskoerierdienst Uber Rush geïntroduceerd, voor onder andere de bezorging van kleding van luxe warenhuis Nordstrom. Maar hier zijn ze in 2018 weer mee gestopt, voor meer focus op Uber Eats⁵. Door deze focus op het bezorgen van maaltijden heeft Uber inmiddels veel ervaring opgedaan met de inzet van haar platform voor het bezorgen van ‘iets’ van A naar B. Dit maakt het een relatief kleine stap om het platform nu op een soortgelijke wijze - in een vertrouwd businessmodel - in te zetten voor het bezorgen van pakketjes⁶.

plaatje businessmodel focus Uber — *Bron illustratie: Uber*

Dat Uber niet altijd goed heeft gekeken naar wat past bij het businessmodel, blijkt uit het recentelijk stoppen van de activiteiten in de VS van deelfietsentak Jump. In 2018 nam Uber deelfietsenbedrijf Jump over om hiermee haar positie in de ‘urban mobility’ markt te versterken. De deelfietsentak bleek echter sterk verlieslatend⁷. Achteraf gezien makkelijk te verklaren, omdat het bieden van deelfietsen toch echt een ander businessmodel vergt dan iets of iemand van A naar B brengen. Uber werd - als eigenaar van de fietsen - dan ook geconfronteerd met activiteiten waar zij helemaal geen ervaring mee had én niet beter in was dan de concurrentie, zoals het onderhoud van elektrische fietsen.

Na shorts nu ook ‘the longs’ van Mr Marvis

‍“Summer is calling!” Deze slogan zag en hoorde je de afgelopen periode regelmatig voorbij komen in verschillende media. De oprichters van korte broekenmerk Mr Marvis startten in 2015 vanuit hun eigen frustratie over het beperkte aanbod van comfortabele en stijlvolle korte broeken⁸. Zij vonden dat dit beter kon en ontwierpen - in hun eigen woorden - ‘de perfecte short’: onderscheidend door de nooit te wijzigen ‘ultieme fit’, originele benaming van kleuren (wit is bijvoorbeeld: The Wimbledons - When hitting an ace is the only option) en met innovatieve elementen, zoals een verborgen broekzak met ritssluiting voor waardevolle spullen.

In hoge versnelling is Mr Marvis gegroeid, mede door sterke inzet van mediacampagnes. De seizoensafhankelijkheid voor korte-broeken-weer konden zij snel doorbreken, toen zij ook steeds meer bestellingen uit het buitenland kregen. Inderdaad: het is altijd wel ergens korte-broeken-weer.

plaatje innovatie Mr Marvis — *Bron illustratie: Mr Marvis*

Na de shorts volgden shorts voor kids, zwemshorts en sportshorts. Nu ook lange broeken aan het assortiment toevoegen, is een logische en veilige route: ze blijven hiermee dicht bij hun bestaande businessmodel: passend bij hun verhaal, met eenzelfde producttype voor dezelfde doelgroep, op hun onderscheidende wijze. En bovendien hebben zij hiermee nu ook een marvelous - hier is de merknaam Mr Marvis van afgeleid⁹ – oplossing voor als het ergens geen korte-broeken-weer is. “Winter is Coming” zal hiervoor waarschijnlijk niet de slogan worden.

Check of je verhaal nog klopt en toets aan je onderscheidend vermogen

‍In bovenstaande voorbeelden zien we het belang om goed te kijken in hoeverre de nieuwe inkomstenbron past bij het businessmodel. Bouwen de nieuwe activiteiten voort op de kerncompetentie van de onderneming, of is er sprake van een andere tak van sport? Daarnaast is het belangrijk om de nieuwe activiteiten te toetsen op onderscheidend vermogen.Om op koers te blijven voor groei gaat het uiteindelijk om keuzes maken: de essentie van strategie. De nieuwe inkomstenstroom wel of niet doen? Je businessmodel én je onderscheidend vermogen bieden houvast om die keuze te maken. Zo voorkom je dat je in de valkuilen stapt die in het begin van dit artikel zijn genoemd. Meevaller is dat dit binnen de invloedssfeer van je bedrijf ligt.