Aanpak
Klantbelofte definëren en implementeren
Bij het ontwikkelen van de aanpak is gefocust op het bedrijfsonderdeel ‘Exploitatie’. Vrijwel alle medewerkers die direct contact hebben met klanten vallen onder Exploitatie. Dit zijn onder andere de metrobeheerders, de conducteurs, het controlepersoneel en de klantenservicemedewerkers. In totaal gaat het om ongeveer 1.800 medewerkers.
Stap 1: Klantbeloften definiëren
- Samen met het management team van Exploitatie is op basis van bestaande klantinzichten een set concept klantbeloften met bijbehorende bewijs opgesteld. Hierbij is de ‘behoefte-belofte-bewijs’ methode gehanteerd. Inspiratie van verschillende bedrijven waaronder De Efteling en McDonald’s dienden als input.
- De klantbeloften, inclusief bewijslast, zijn samen met 60 direct leidinggevenden aangescherpt. Daarnaast hebben de direct leidinggevenden de klantbeloften vertaald naar beloften aan de medewerker. De beloften aan de medewerker zijn opgesteld vanuit het geloof dat de organisatie alleen een servicegerichte houding van medewerkers naar klanten mag verwachten als de organisatie ook een servicegerichte houding naar haar eigen medewerkers heeft.
- De klantbeloften zijn bij reizigers getest op relevantie en geloofwaardigheid. De uitkomsten van het onderzoek geven onder andere aan dat twee beloften door klanten als overlappend worden ervaren.
Stap 2: Klantbeloften implementeren
Hierbij staat bestaand goed gedrag centraal. Veel organisaties focussen op ‘wat anders moet’, terwijl een groot deel van de medewerkers elke dag een goede prestatie levert. De uitdaging is om een cultuur te realiseren waarbij medewerkers en leidinggevenden weten wat er van eenieder verwacht wordt met als doel: bewust goed gedrag, iedere dag. Veel RET medewerkers zijn al 30 jaar in dienst maar hebben nooit het gesprek ‘wat wordt er van ons verwacht en waarom’. Management aandacht zit vooral op probleemgevallen en medewerkers die jarenlang goed werk verrichten krijgen weinig aandacht. Door de klantbeloften te implementeren laat de RET zien wat er verwacht wordt, waarom en wordt goed gedrag in de etalage gezet.
1e leidinggevenden in positie brengen
Voorbeeldgedrag is succesfactor nummer 1 bij gedragsverandering. Leidinggevenden spelen een cruciale rol bij het overdragen van het belang en het realiseren van gedragsverandering. Eén van de initiatieven zijn maandelijkse bijeenkomsten met alle 1e leidinggevenden waarin servicegerichtheid centraal staat maar bijvoorbeeld ook een koppeling wordt gemaakt met ‘Leiderschap’. Voorbeeld: 1e leidinggevenden ontwikkelen een nieuw ‘Service Dashboard’ waarmee ze inzicht krijgen in de actuele prestatie per belofte (input voor gesprek met medewerkers) of 1e leidinggevenden leren omgaan weerstand door eigen cases in te brengen (leiderschap).
Vergroten servicegerichtheid frontliners
Het is onmogelijk om 1800 medewerkers uit hun dagelijks werk te halen en te trainen. Daarom is gekozen voor initiatieven die ´on the job´ de servicegerichtheid van frontliners vergroten. ‘Klantbelevingscoaches’ is zo’n initiatief. Geselecteerde medewerkers worden opgeleid tot ‘klantbelevingscoach’. De klantbelevingscoach kijkt vanuit de ogen van de klant en deelt zijn/haar bevindingen met de collega. De focus hierbij ligt op het geven van complimenten.
Meten en borgen
Continue aandacht voor het gewenste gedrag en zorgt voor de borging van servicegerichtheid. Klantfeedback geeft inzicht in de drivers van klanttevredenheid en geeft richting aan gedrag van medewerkers: met welk gedrag kunnen medewerkers het onderscheid maken? Flowresulting voert de ‘Aardig Onderweg Index’ uit. Een kwantitatieve meting onder reizigers waarmee de huidige prestatie per klantbelofte (volgens reizigers) en achterliggende drivers in kaart worden gebracht.
(NB: De klantbeloften van de RET worden niet als zodanig extern gecommuniceerd.)
Resultaat
Hogere klantbeoordeling en meer servicegerichte medewerkers
Ik durf inmiddels te stellen dat reizigersgroei komt door een goed product EN betrokken medewerkers! Zij maken het verschil. Reizigers waarderen een goed product maar onthouden vooral hoe ze zich behandeld voelen. Daarin maken onze collega’s buiten op straat het verschil.
Joop Bakker, Directeur Exploitatie RET
Concreet levert het Internal branding traject de volgende resultaten op:
- Leidinggevenden die betere kaders kunnen geven aan medewerkers en richtlijnen hebben voor sturing.
- Medewerkers die meer bewust zijn van hun rol, weten wat ze goed doen en actief bijdragen aan de klantbeleving.
- Hogere klantbeoordeling op service-aspecten.
Uitreiking internal branding jaarprijs
De Internal Branding Jaarprijs is een vakprijs voor het bedrijf waarin Internal Branding in dat jaar aantoonbaar effect heeft gehad. De winnaar wordt bepaald door een vakjury (2/3) en publiek (1/3).
.png)