Alle publicaties

9 februari 2017, Boeksamenvatting

Competing against luck

Succesvolle innovatie lijkt vaak gebaseerd op toeval. Competing against Luck leert de lezer dat dit niet nodig is. Vanuit de ‘jobs to be done’-theorie beschrijft het boek niet wat te doen, maar hoe te denken. Resultaat: innovatie vanuit diepgaand klantinzicht in plaats van geluk.

Succesvolle innovatie lijkt lastiger dan ooit en vooral gebaseerd op een grote dosis geluk. Volgens Clayton Christensen (professor aan Harvard Business School, gespecialiseerd in disruptieve innovatie) komt dit doordat bedrijven de verkeerde vragen stellen aan hun klanten. Klanten worden vooral bevraagd over hoe een product of dienst beter kan. Fout, aldus Christensen. Het wordt tijd om klanten te vragen naar welke vooruitgang zij proberen te boeken met het kopen van een product of dienst. De theorie van ‘Jobs to be Done’ ligt hieraan ten grondslag: welke ‘job’ probeert een klant gedaan te krijgen? Innoveer vanuit deze kennis, zo meent Christensen, en je ontwikkelt producten en diensten waar klanten voor in de rij staan en waarvoor ze vaak bereid zijn meer te betalen. Zo reduceer je het toeval (‘Luck’) in je innovatie.

Lees voor een introductie over ‘Jobs to be Done’ één van onze publicaties.

De achtergrond: een ander perspectief.
Denken vanuit het ‘Jobs to be Done’ perspectief is eigenlijk geen radicaal nieuwe denkwijze. In de jaren ’60 werd in de VS al geconstateerd dat het aantal treinreizigers gestaag afnam. De Amerikaanse spoorwegen realiseerden zich dat zij niet in de spoorwegenindustrie maar in de transportindustrie actief waren. Een auto of vrachtwagen vervulde de ‘job’ (transport van mensen en goederen van A naar B) simpelweg sneller en gemakkelijker.

Competing against Luck beschrijft ‘jobs’ als ‘de vooruitgang die iemand probeert te boeken, gegeven bepaalde omstandigheden’. Omstandigheden zijn dus cruciaal. Hierdoor wijkt de ‘jobs’-methodiek af van de gebruikelijke methoden van segmentatie (op basis van demografische factoren). Het bekendste voorbeeld van Christensen: één en dezelfde persoon kan twee keer per week een milkshake kopen om compleet verschillende redenen. ’s Ochtends op een doordeweekse dag om de verveling tijdens een lange rit naar werk te bestrijden en een vol gevoel te houden tot de lunch. ’s Avonds in het weekend voor zijn zoontje om ‘gezeur’ om een toetje te voorkomen, en om zijn eigen schuldgevoel te verzachten (‘want we doen zo weinig met de kinderen’). De implicaties voor het product kunnen zijn: ’s ochtends een grotere, romige milkshake met een dunner rietje. ’s Avonds een kleinere milkshake met een breder rietje.


competing against luck

Figuur 1: zelfde product, geoptimaliseerd voor verschillende ‘Jobs to be Done’.


Vooruitgang is het andere cruciale punt in de ‘jobs’-methodiek. Consumenten kopen producten en diensten om een bepaalde vooruitgang in hun leven te boeken. Dit kan vooruitgang zijn op een functioneel, sociaal en emotioneel gebied. De belangrijkste gewaarwording voor organisaties is echter dat “wat de organisatie denkt te verkopen zelden overeenkomt met wat klanten kopen”. “500ml, aardbei, extra romig, €2,50” versus “een snack die ik met één hand in de auto kan nuttigen zodat ik niet halverwege de ochtend weer trek heb, waar ik geen vieze handen van krijg en waar ik lang over doe tegen de verveling.”

Het devies is dus om te zoeken naar het waarom achter consumptie. Maar ook het waarom achter ‘non-consumptie’, omdat deze groep minstens zoveel kan vertellen over welke vooruitgang je product/dienst al dan niet faciliteert. Maar hoe?

De methode: op jacht naar ‘jobs’ en luisteren naar wat klanten niet vertellen.

Competing against Luck beschrijft expliciet dat ‘jobs’ niet gecreëerd kunnen worden. Ze bevinden zich al in het leven van de consument, maar het antwoord op de vooruitgang die de consument wil boeken kan wél verbeterd worden. Het achterhalen van een adequaat antwoord op de ‘Jobs to be Done’ van consumenten is soms meer een kunst dan een harde wetenschap. Christensen biedt echter wel een aantal handvatten die richting geven aan het boven water krijgen van ‘jobs’.

Mogelijke manieren om ‘jobs’ te ontdekken:

  1. Vind een ‘job’ dicht bij huis. Zijn er zaken in jouw eigen leven waarin je vooruitgang probeert te boeken, maar waar nog geen adequaat antwoord op is? Hier ligt een mogelijke kans voor innovatie. Een sprekend voorbeeld is de introductie van de Sony Walkman. Ondanks negatief advies op basis van marktonderzoek naar gewenste functionaliteiten hield Sony-oprichter Akio Morita voet bij stuk. Hij had een duidelijke ‘job’ voor ogen: ‘Ik wil onderweg muziek kunnen luisteren, zonder anderen daarmee lastig te vallen’.
  2. Concurrentie met niets (non-consumptie). 40% van Airbnb-‘gasten’ geeft aan geen trip gemaakt te hebben als Airbnb niet had bestaan en praktisch alle verhuurders zouden nooit op het idee gekomen zijn om een kamer, laat staan een heel huis, te verhuren. In dit geval concurreert Airbnb met het alternatief waarbij consumenten niets doen.
  3. ‘Workarounds’ en compenserend gedrag. Bijvoorbeeld: hoe vaak switch jij tussen 9292 en Google Maps wanneer je met het openbaar vervoer reist? Wanneer consumenten dergelijke workarounds zelf bedenken, moeten alle bellen gaan rinkelen bij 9292. Grote kans dat er op dit moment niet adequaat wordt beantwoord aan een ‘job’ die de consument gedaan wil krijgen.
  4. Kijk naar wat mensen niet willen doen. Ook wel ‘negative jobs’. Na een avondje uit eten met vrienden moet de rekening vaak nog vereffend worden. We hebben allemaal die ene vriend die je voor €15 achter zijn broek aan moet zitten. Terwijl je hier eigenlijk helemaal geen zin in hebt. De dienst ‘Tikkie’ van ABN AMRO laat je deze persoon via WhatsApp een link met een betalingsverzoek sturen, zodat er direct vanuit een vooraf ingevuld iDeal scherm kan worden betaald. ‘Tikkie’ beantwoordt dus aan de job: ‘ik krijg nog geld van die vriend, maar wil hem niet vier keer hoeven herinneren’.
  5. Ongebruikelijke toepassingen. Kleenex was oorspronkelijk bedoeld om make-up te verwijderen. Toen men er echter lucht van kreeg dat Kleenex door de meeste mensen als zakdoek werden gebruikt, bood dit een enorme kans voor groei. Ondertussen staat Kleenex gelijk aan de gehele tissue-categorie.

Veel organisaties proberen een dialoog met hun klanten op gang te houden. Eenmaal in contact met hun klanten concentreren ze zich echter veelal op het huidige aanbod van producten en diensten. Zo wordt bijvoorbeeld gevraagd of de functionaliteiten en attributen voldoen aan de verwachting van de klant. De reacties op deze vragen zijn vaak te oppervlakkig, omdat ze niet ingaan op welke vooruitgang het product of de dienst voor de klant realiseert (c.q. zou kunnen realiseren). Voor diepgaand klantinzicht moeten organisaties in het contact met hun klanten op de volgende zaken letten:

  • Ondervraag consumenten die recentelijk van product of aanbieder zijn overgestapt (van een concurrent of non-consumptie naar jou, of andersom). Deze consumenten hebben hoogstwaarschijnlijk afwegingen gemaakt die inzicht geven in welke ‘job’ zij gedaan willen krijgen.
  • Begrijp de context van de keuze. Het is leuk om te weten dat de respondent man, 45 jaar, en 1,83m is en een product/dienst op zaterdag heeft gekocht. Maar dit geeft weinig inzicht in het waarom achter zijn keuze. Contextuele factoren zoals levenssituatie, omstandigheden in de aanloop naar een keuze en het bedoelde gebruik van een product/dienst geven dit inzicht wel.
  • Ga na waarmee jouw product/dienst concurreert in het proces van ‘hiring en firing’ om een bepaalde ‘job’ gedaan te krijgen. En sluit niet uit dat je concurreert met een product/dienst uit een compleet andere categorie in het vervullen van de ‘job’.

De praktijk: de organisatie inrichten rondom de ‘job’.

Als het duidelijk is welke vooruitgang consumenten proberen te boeken door een product of dienst in te huren bij jouw organisatie, is het zaak de organisatie zo in te richten dat de ‘job’ zo goed mogelijk vervuld wordt voor de klant. Dit betekent dat alle processen in jouw organisatie dienend zijn aan het consistent gedaan krijgen van de ‘job’ voor de klant. Of, in Christensen’s woorden, ‘nailing the job’. Afdelingen die worden afgerekend op uitkomsten die niet dienend zijn aan de ’job’ (bijvoorbeeld: afhandelingstijd in een eerste hypotheekgesprek) ten aanzien van de ‘job’ behoren dus ook tot de verleden tijd.

Dit houdt ook in dat de organisatie moet meten wat belangrijk is om de ‘job’ consistent gedaan te krijgen. Al te vaak wordt er na de introductie van een nieuw product een KPI-huis opgetrokken waarmee verkoopcijfers, demografische klantkenmerken of bijvoorbeeld efficiëntie en afhandelingstijd gemeten worden. Hierdoor verliest de organisatie focus op de essentie van het product of de dienst. Christensen geeft dan ook aan: ‘wat wordt gemeten, wordt gedaan’. Amazon bijvoorbeeld stuurt op het aflevermoment in plaats van verzendmoment van orders. Een klein maar cruciaal verschil, omdat tijdige levering één van de belangrijkste ‘jobs’ is die Amazon vervult. Daarnaast is het raadzaam om naast actieve data ook op passieve data te sturen. De ‘big hire’ (aankoop) is maar een klein deel van het inzicht dat je over je klanten wil hebben. De ‘little hire’ (gebruik/consumptie) is nog belangrijker: hoe vervult jouw product of dienst de ‘job’ wanneer de klant er daadwerkelijk gebruik van maakt?

Het laatste advies dat Competing against Luck geeft is om de ‘job’ op te nemen in missie- en visiestatements. In veel organisaties zijn deze namelijk vaag en ongrijpbaar, waardoor een organisatie vaak sturing en zingeving mist. Het opnemen van de ‘job’ in de missie en visie maakt ze concreet en tastbaar. Hierdoor wordt een goed geformuleerde ‘job’ een soort hoger doel dat richting geeft aan medewerkers op alle niveaus.

Afdelingen die worden afgerekend op uitkomsten die niet dienend zijn aan de ’job’ (bijvoorbeeld: afhandelingstijd in een eerste hypotheekgesprek) behoren dus ook tot de verleden tijd.

Eindbeoordeling

Competing against Luck is een aanrader voor iedereen die gerichter en succesvoller wil innoveren. Het boek geeft geen concreet stappenplan, maar biedt de lezer wel een denkwijze die veel concretere input oplevert voor verbeteringen en innovaties. Het leert de lezer hoe te denken, niet wat te denken.

Benieuwd hoe de ‘Jobs to be Done’-methodiek uw organisatie kan helpen om tot succesvolle innovaties en scherpere proposities te komen? Neem dan contact op met Roel Reukers, expertise leader winnende proposities.

Laat je inspireren!

Vul je naam en mailadres in en ontvang tien keer per jaar ‘flowinspiration’. Een mail met inspiratie over excellente dienstverlening, video’s die raken, cases en succesverhalen die bijblijven.

  • Dit veld is bedoeld voor validatiedoeleinden en moet niet worden gewijzigd.