Alle publicaties

4 oktober 2017, Bart van Dorp, Ed Ram

Boeksamenvatting Playing to Win; how strategy really works

Voor veel mensen lijkt het ontwikkelen van een strategie een magisch proces waarvan een succesvolle uitkomst hoogst onzeker is. Maar stel nu dat het opstellen van een strategie een proces is dat stap voor stap kan worden gezet… Daarover gaat het boek Playing to win, how strategy really works.

R.L. Martin (frequent auteur van Harvard business review, Financial Times e.a.) en A.G. Laffe (oud CEO van Procter & Gamble) ontrafelen in het boek ‘Playing to Win’ vijf stappen die leiden tot een ‘winnende strategie’, waar de hele organisatie achter staat en die de grootste kans van slagen heeft. Volgens de auteurs maken veel bedrijven te weinig of verkeerde keuzes voor de lange en korte termijn. Vaak komt dit door risicomijdend gedrag van leidinggevenden. De angst voor het maken van verkeerde keuzes en het verliezen van de eigen baan werkt verlammend. Dat dit uiteindelijk leidt tot een verliezende positie wordt op de koop toe genomen.

Bij het ontwikkelen van een winnende strategie worden vijf keuzes gemaakt:

1. What is our winning aspiration?
Lafley en Martin geven aan dat een bedrijf zonder ambitie om te winnen vroeg of laat zal ophouden te bestaan. De basis van winnen ligt bij het beantwoorden van de volgende vragen: Wie wil je als organisatie zijn? Wat wil je bereiken? Wat is je kracht en wat is het onderscheidend vermogen t.o.v. de markt? De nadruk van de winnende aspiratie ligt altijd op de markt en niet op de producten die je aanbiedt. Het ambitieniveau van de organisatie moet hoog genoeg zijn om de beste concurrent in de markt te verslaan. Het gaat hierbij niet alleen om rationele doelstellingen, maar ook de ‘purpose’ van de organisatie.

2. Where will we play?
Deze vraag is volgens Martin en Lafey breder dan alleen een geografische benadering. Het gaat juist ook om: klantsegmenten, producttypen, distributiekanalen en de plaats in de waardeketen. De keuze dient altijd in lijn te zijn met de winnende aspiratie van de organisatie. Niet durven kiezen, groeien door overnames in groeimarkten en denken niet te kunnen switchen van markten worden de grootste valkuilen genoemd. Geef in deze fase ook meteen aan waar je níét actief zal zijn.

3. How will we win in chosen markets?
Hoe ‘raak’ je (potentiële) klanten? Wat zijn de belangrijkste behoeften, waar is een klant bereid voor te betalen? De auteurs geven een keuze aan tussen cost-leadership (zorgen dat je het goedkoopste bent) en differentiatie (zorgen dat je de meeste waarde biedt en onderscheidend bent). Let op: bij differentiatie ben je niet per definitie de duurste (denk aan Toyota die een voorsprong heeft op de hybride technologie, maar dit niet direct aan de klant doorrekent). Om de behoeften van de klant te achterhalen, maakte P&G gebruik van Clayton Christensons ‘Jobs to be done’ methodiek (een methode die flowresulting ook regelmatig toepast).

4. What capabilities must be in place to win?
Wat heb je nodig om de strategie tot leven te laten komen? Welke capaciteiten heeft de onderneming en hebben de mensen hiervoor nodig? Het gaat daarbij altijd om een set aan capaciteiten die elkaar versterken en niet één enkele capaciteit. De noodzakelijke capaciteiten moeten uitvoerbaar, onderscheidend en verdedigbaar zijn. Is dit niet het geval zullen de stappen ‘Where will we play’ (stap twee) en ‘How will we win in chosen markets’ (stap drie) opnieuw moeten worden bekeken.

5. What management systems are required?
De laatste winnende strategie-vraag gaat over de implementatie in de organisatie. Aanbevolen wordt om met kleine teams naar een gezamenlijk doel te werken. Daarnaast adviseren Martin en Lafey de doelen gedurende het gehele jaar te bespreken. Iets waarvan zij zeggen dat dit nog te weinig gebeurt. Zet de strategische uitgangspunten dus regelmatig op de agenda. Zorg ervoor dat de strategie op een simpele manier binnen de organisatie wordt gecommuniceerd.

Waar te starten?
Uiteindelijk claimen Lafley en Martin dat hoewel het geschetste kader geen garantie biedt om te winnen, dit wel de kans om te winnen in de markt aanzienlijk vergroot. Maar waar start je? En hoe maak je een keuze tussen alle mogelijkheden die er per stap zijn? Het tweede deel van het boek geeft uitleg hoe het proces van het daadwerkelijk doorlopen van de vijf stappen kan worden georganiseerd.
Er worden vier dimensies onderzocht om te komen tot de juiste strategie:

  1. Industrie: Wat is de structuur van de industrie en wat is aantrekkelijk binnen de segmenten?
  2. Klanten: Wat wordt door de verkooppartners (bijvoorbeeld Retail) en eindklanten gewaardeerd?
  3. Relatieve positie: hoe doet de onderneming het op dit moment en hoe goed zou deze het kunnen doen ten opzichte van de concurrentie?
  4. Reactie concurrentie: Hoe reageren concurrenten op de gekozen koers of actie?

Deze vier dimensies worden uitgewerkt in een framework waarbij er zeven relevante vragen worden gesteld. De auteurs noemen dit de ‘Strategic Flow’:

Met het invullen van de strategic flow ontstaan een aantal scenario’s. Waar bedrijven bij een strategie proces traditioneel starten met analyse van vaak een gigantische hoeveelheid aan data adviseren Martin en Lafley om het proces precies andersom te doorlopen en dus te starten met het formuleren van de mogelijke strategische keuzes (‘jumping to conclusions’). Dit biedt ruimte om zo breed mogelijk naar opties te kijken zonder al belemmerd te worden door de geijkte paden. Daarnaast hebben de meeste bedrijven al een gevoel waar het heen moet, zonder allerlei data-analyses. Deze werkwijze biedt de mogelijkheid om direct samen aan de slag te gaan, wat resulteert in meer draagvlak en hierdoor bij voorbaat een grote kans van slagen bij de implementatie. De volgende stappen zijn nodig:

1. Definieer je probleem dat moet worden opgelost.
Kader samen met het team af welk probleem er moet worden opgelost. Te vaak wordt er binnen organisaties gesproken over bijvoorbeeld dalende verkopen, zonder echt op het probleem te richten (bijvoorbeeld afnemende interesse van de eindgebruiker omdat het product niet meer voldoet).

2. Genereer strategische opties die het probleem kunnen oplossen.
Welke scenario’s zijn mogelijk die het probleem op kunnen lossen? Bijvoorbeeld bij dalende verkopen; de prijs verlagen of waarde verhogen? Terugtrekken uit de markt of overnemen van andere partijen? Etc.

3. Specificeer de condities.
Stel bij elk scenario één simpele vraag: Om dit scenario te realiseren, wat moeten we dan geloven dat waar is, kijkend naar de dimensies van de strategic flow? Formuleer allereerst hypotheses, die ten grondslag liggen aan het scenario. Dit stimuleert het denken in mogelijkheden in plaats van het starten van een discussie over wat wel en wat niet kan. Simpelweg omdat je het hebt over wat waar moet zijn om het scenario te realiseren. De vraag die je vervolgens stelt is: Wat als één van de hypotheses niet houdbaar is, valt dan het hele scenario af?

4. Identificeer barrières.
Heb je alle hypotheses binnen de domeinen ingevuld? Dan is het belangrijk dat ieder team het geheel bekijkt en barrières weet te ontdekken. In deze fase is het belangrijk om de grootste sceptici aan het woord te laten. In veel gevallen wordt het in deze fase duidelijk, dat een aantal zaken nog verder moeten worden onderzocht. Het voordeel in vergelijking met de traditionele aanpak, is dat je nu heel gericht de hypothese valideert, die via de traditionele route wellicht niet bij de organisatie waren opgekomen.

5. Ontwikkel valide testen.
Om te bepalen of een scenario houdbaar is, worden testen ontwikkeld die de hypotheses valideren. Om draagvlak te behouden moet ieder teamlid achter de manier van testen staan.

6. Test
Test in alle gevallen eerst de zaken waar het meeste twijfel over is. Op het moment immers dat deze niet waar blijken te zijn, hoef je de andere onderbouwingen al niet te onderzoeken.

7. Kies
Zijn de hypotheses gevalideerd? Maak dan op basis van de onderbouwingen de juiste keuze. In veel gevallen is de meest logische keuze in stap 6 al naar voren gekomen.

Om ervoor te zorgen dat men breder denkt dan normaal gesproken en om groepsdenken (een psychosociaal fenomeen, waarbij een groep -van op zich zeer bekwame personen- zodanig wordt beïnvloed door groepsprocessen, dat de kwaliteit van groepsbesluiten vermindert) te voorkomen, adviseren de schrijvers in dit proces altijd gebruik te maken van externe begeleiding. Geïnteresseerd in deze aanpak? Neem contact op met Bart van Dorp.

Oordeel

Playing to win is een must voor iedereen die zich bezighoudt met strategische vraagstukken. De oproep om mee te doen om te winnen i.p.v. gewoon mee te doen, is er één die past in een disruptieve wereld. Een wereld waar stilstand niet alleen achteruitgang, maar zelfs je ondergang betekent. In een tijd waar veel onzekerheid heerst en er geen tijd is voor uitgebreide analyses (omdat je dan al bent ingehaald) is de methode van dit boek een perfecte manier van het ontwikkelen van een strategie én het meenemen van de organisatie.

De kracht van het boek is dat het niet met een compleet nieuwe theorie komt. Het boek helpt stapsgewijs belangrijke keuzes maken waarbij je de (nog steeds) populaire theorieën als die van Simon Sinek (Golden Circle voor stap 1: Whats our winning aspiration?) of de waardestrategieën van Tracy en Wiersema (voor stap 3: How will we win) goed kan gebruiken bij het maken van de keuzes.

Het boek is erg gemakkelijk te lezen. Hoewel het erg veel reclame van Proctor & Gamble bevat, snijdt de basis van de opzet zeker hout. Wil je toekomstbestendig zijn als organisatie of als medewerker? Dan moet je dit boek zeker een keer gelezen hebben.

Laat je inspireren!

Vul je naam en mailadres in en ontvang tien keer per jaar ‘flowinspiration’. Een mail met inspiratie over excellente dienstverlening, video’s die raken, cases en succesverhalen die bijblijven.