Alle publicaties

2 mei 2011, Anders Jansen

Anders gedacht

Bestaat er zoiets als ‘internal branding van 9 tot 6’? Kan je de knop omzetten? Hoe geloofwaardig is het als hetgeen waar je voor staat verandert naar gelang het tijdstip van de dag?

‘MedeMerkers’
Hoe weet je nu of die sollicitant een potentiële ‘medemerker’ is? En hoe weet je dat je collega’s bij klanten het merk uitdragen? Aan welke universiteit je gestudeerd hebt of de hoogte van je cross sell cijfers zijn hiervoor niet voldoende, terwijl dat vaak de indicatoren zijn waar naar gekeken wordt. Aangevuld met het buikgevoel van de recruiter en teamleider natuurlijk (wat overigens vaak veel zegt). Je ziet dat sterke merken vaak meer dan harde cijfers en buikgevoel inzetten om het merkgevoel te toetsen bij (aanstaande) ‘medemerkers’.

Hieronder een aantal voorbeelden:

  • Een verzekeraar die empathie hoog in het vaandel heeft staan, vraagt sollicitanten een gedicht voor te dragen. Bij uitstek namelijk een middel dat blootlegt of je empathie kan overbrengen. Probeer maar eens.
  • Een bank die persoonlijk bankieren als credo heeft, laat startende adviseurs de kleur ogen van hun klanten noteren tijdens de eerste 100 gesprekken. Hoe kan je namelijk een persoonlijk gesprek hebben zonder elkaar echt diep in de ogen te kijken? Kijk nu eens iemand aan en je zal het zeker merken.
  • De klantenservice van een grote dienstverlener die de klant ‘altijd een oplossing’ zegt te bieden en als intern doel heeft ‘100% goede gesprekken’, hanteert een lijst met verboden zinnen. Op deze lijst pronken onder andere: “Nee”, “Dat kunnen we helaas niet doen”, “Dat weet ik niet”, “Sorry, maar dan moet je.”

Simpel, maar ontzettend doeltreffend. En: morgen te implementeren in elk bedrijf, makkelijk te meten, richtinggevend voor medewerkers en het allermooiste: direct ‘voelbaar’ voor klanten. Toch kom je in de praktijk maar weinig van deze simpele voorbeelden tegen. Mooi item voor een eerstvolgend teamoverleg; op zoek naar je eigen simpele toets.

Bad profits: waarom laten we het gebeuren?
Kan winst ook slecht zijn dan? Een natuurlijke eerste reactie. Na wat verder denken over de term ‘bad profits’, beseft iedereen dat we er mee omgeven zijn. En waarschijnlijk maken we ons er zelf ook schuldig aan. ‘Bad profits’ zijn winsten die we behalen ten koste van onze relatie met klanten, ten koste van de loyaliteit van onze klanten. Zeg maar ‘oneigenlijk behaalde winsten’. Gemiddeld 30% van de winst kan getypeerd worden als ‘bad profits’ (Bain & Company, ‘blowing the whistle on bad profits’). Waar moet je dan aan denken?

Het telecombedrijf dat 2 minuten doorrekent als je 1 minuut en 2 seconden hebt gebeld. Of de bank die een hogere rente doorrekent aan een bestaande hypotheekklant die wil verlengen dan aan een nieuwe klant. Of het hotel dat een fee rekent van €10 voor het (per ongeluk) gebruiken van de telefoon op de kamer. Enz. Tegelijkertijd staat in de missie van de bank dat ‘handelen in belang van de klant’ het credo is, roept het hotel dat zij ‘klantgericht ondernemen’ en staat in de visie van het telecombedrijf ‘de klant centraal’.

Het gros van de medewerkers zal zich zeker afficheren met de gestelde credo’s en beloftes. En vermoedelijk zullen ze ook allemaal niet trots zijn op de ‘bad profits’ die hetzelfde bedrijf tegelijkertijd binnenharkt. Wat frappeert is dat deze medewerkers toch de strijd vaak niet aangaan, of als dat wel gebeurt, de strijd niet winnen. De vraag rijst dan ook ‘hoe sterk is internal branding’? Waarom wint het merk-gevoel van de medewerkers het zelden van de op winstbeluste regels van de organisatie?

Nogmaals; het merk zit goed in elkaar, de medewerker gelooft erin en draagt het uit, de klant voelt zich thuis bij de mensen en het merk….maar als de klant niet oplet wordt hij bewust of onbewust in 30% van de gevallen genaaid. Omdat de regels intern nu eenmaal zo zijn. En de medewerkers het geaccepteerd hebben.

Voor medewerkers die daadwerkelijk denken dat zij machteloos zijn tegen ‘bad profits’ en dit dus maar moeten accepteren, een quote van de Amerikaanse auteur Joseph Jaworski: ‘ Wij denken ten onrechte dat wij het systeem niet kunnen veranderen. Maar wij zijn het systeem.’

Klantgericht van 9 tot 6
Iedereen heeft wel een lokale dienstverlener die geldt als rolmodel, als voorbeeld van ‘hoe het moet’. In mijn geval de bloemist op het centrale plein in mijn stadje. De vent maakt daar echt de tent. Vriendelijkheid, flexibiliteit, proactief meedenken, snel, service met een glimlach, oog voor alles en hij doet er ook altijd nog iets extra’s bij. Afgelopen week viel dit beeld compleet aan diggelen. Ik las op Twitter een quote over ‘mijn bloemist’. Iemand stond om 18.01 uur voor de bloemenzaak en kreeg een snauw van mijn ‘serviceheld’: “Nee meneer helaas. Zes uur geweest, nu hoef ik niet meer klantvriendelijk te zijn. Dag!”

Dat geeft te denken. Hoe authentiek was zijn passie voor klanten? Bestaat er zoiets als ‘internal branding van 9 tot 6’? Kan je de knop omzetten? Hoe geloofwaardig is het als hetgeen waar je voor staat verandert naar gelang het tijdstip van de dag?

Gelijk passeren andere voorbeelden de revue. De directeur van ‘Veilig Verkeer Nederland’ die privé met 180km per uur gesnapt werd door Peter R. d Vries. Of die politieagent in burger die doorfietst terwijl iemand op straat net in elkaar stort. ‘Ik ben toch niet in functie’ hoor je ze zeggen. ‘Privé en werk moet je gescheiden houden’. Toch zet het gelijk de dienstverlening in perspectief. Gedrag blijkt vooral aangeleerd, minder authentiek en de geloofwaardigheid wordt daarmee zwaar aangetast. Zelfs al moest de bloemist zijn dochter op dat moment ophalen bij de zwemles.

Je kan er echter vaak mee wegkomen. ‘Mijn bloemist’ is het 3 jaar gelukt. Maar zeker in de huidige tijd is ontsnappen moeilijk, want wat is niet meer openbaar tegenwoordig. Zie hier: om 18.05 las ik het verhaal van ‘mijn bloemist’ op Twitter, mijn geloof in zijn passie voor klanten krijgt een flinke knauw en nu, twee dagen later, schrijf ik het van me af om jullie erop te attenderen.

What if….
Wat als…je medewerkers je klanten waren? ‘What if ’ is een brainstormtechniek om de context van denken te veranderen om zo tot nieuwe inzichten te komen. Dus ‘wat als je medewerkers je klanten ware , hoe zou je dan met ze omgaan? En leert ons dat wat? Stel je voor…

…CRM wordt ERM (employee relationship management). We willen naast de feiten vooral ook weten wat de voorkeuren van medewerkers zijn, zodat we daar op in kunnen spelen. We zullen ze ook passende aanbiedingen doen zodat de relatie verstevigt.

…er komen interne campagnes. Over wie we zijn als bedrijf, waar we voor staan en op welke manier klanten hiervan kunnen profiteren. Dat gebeurt niet in een alinea in een medewerkersblaadje, nee zoals we dat naar klanten doen: via verschillende kanalen, duidelijk, professioneel en met de kracht van de herhaling in de boodschappen.

…we gaan medewerkers, als het ware een klant, om feedback vragen. En we gaan er iets mee doen. Wat ze te vertellen hebben, staat hoog op de agenda. En is input voor nieuwe proposities, aanpassingen van processen, aanscherpingen in communicatie.

…we meten dagelijks tevredenheid, aanbeveelgedrag, etc en zijn gedreven om dit positief te beïnvloeden. Zodat ze aan de organisatie verbonden blijven en zelfs meer gaan doen.

…we maken ze belangrijk. Zonder hen immers geen succes.

…we gaan….

Biedt een dergelijke korte oefening nu inzichten? Enorm veel. Merken / organisaties zien vaak maar één doelgroep: (potentiële) klanten. Daar gaan alle tijd, energie en middelen naar toe. Daar wil men alles van weten, maximaal van leren, daar wil men het maximale bereiken. Heel belangrijk en waardevol…maar wordt hierdoor niet ‘die andere doelgroep’ tekort gedaan? Wat gebeurt daar allemaal voor. Als bovenstaande oefening nog eens eerlijk wordt nagelopen, zal bij velen de conclusie zijn dat een belangrijke doelgroep is ondergesneeuwd.

Wat loopt een organisatie dan wellicht mis? Potentiële ‘Brand champions’, medewerkers die het gevoel hebben dat ze er toe doen, medewerkers die geloven in hun merk en weten waar het voor staat, medewerkers die gedreven zijn om het verschil te maken en continu op zoek zijn naar verbeteringen, medewerkers die zich thuis voelen.

Kortom, de moeite waard deze ‘what if ’-oefening in een bredere setting intern nog eens te doen!

Why?
Why-marketing kom je steeds vaker tegen. Het nodigt je uit na te denken waarom je doet wat je doet. Wat is de zingeving van je bestaan (als merk, als individu), waar komt je passie vandaan, what makes you tick? Een enorm moeilijke vraag om scherp te beantwoorden. Ga maar eens na: iedereen weet wel wat hij doet. Het merendeel weet vervolgens ook nog wel hoe ze dat doen, maar er zijn maar weinig bedrijven of mensen die exact weten waarom ze doen wat ze doen. En met waarom wordt niet bedoeld winst maken, dat is het resultaat. Met waarom wordt bedoeld: wat is je hoger doel, waar geloof je in, wat is je oorsprong.

Simon Sinek, inspirator en aanhanger van Why-marketing, heeft onderzocht dat bedrijven en mensen die hun ‘waarom’ scherp krijgen en gebruiken in hun interactie en communicatie met anderen, succesvoller zijn dan diegene die dat niet doen. Zijn stelling is dan ook: ‘people don’t buy what you do, they buy why you do it’. In een inspirerende TED-talk ondersteunt hij deze stelling met zijn ‘golden circle: why how, what’, met voorbeelden en met wetenschappelijke theorieën.

Hoe zit dat bij medewerkers? Werken ze bij de organisatie omdat ze een baan nodig hebben om lekker te kunnen wonen en leven? Of werken ze bij jou omdat ze geloven waar jij (en de organisatie) in gelooft? Natuurlijk maakt het verschil is onze stelling. Waar je ook werkt, wat je verantwoordelijkheden ook zijn. Passie, bezieling hebben in wat je doet, zorgt altijd voor meer impact! Zie bijvoorbeeld ook de passie van Johnny, die boodschappen inpakt in de supermarkt.

Hoe komt het dan dat het gros van de merken en medemerkers het waarom onderbelicht laten? Omdat het niet vanzelf komt. Het is moeilijk. Het vergt discipline en hard werken om de waarom scherp te krijgen, als het al lukt. Maar daar waar merken het doen (zie bv Apple: ‘We believe in challenging the status quo, we think different’), of afdelingen, of individuen (zie bv Martin Luther King: ‘I have a dream’), daar zie je het effect. In campagnes die beter aanslaan, in een verhaal dat grote groepen mensen bindt, in het vinden van de juiste nieuwe collega’s. Kortom, Why not?

Laat je inspireren!

Vul je naam en mailadres in en ontvang tien keer per jaar ‘flowinspiration’. Een mail met inspiratie over excellente dienstverlening, video’s die raken, cases en succesverhalen die bijblijven.

  • Dit veld is bedoeld voor validatiedoeleinden en moet niet worden gewijzigd.