Ons oordeel ★★★★☆ 

Een sterk merk maak je niet door reclame. Marketeers besteden veel te veel tijd en geld aan marketingcommunicatie, terwijl interne communicatie weinig aandacht krijgt. Dat is onlogisch volgens Nicolas Ind: “Als ik het in één zin moet samenvatten is mijn theorie dat iedereen in een bedrijfsorganisatie het merk maakt en dat het tijd wordt dat onder ogen te zien”. En daarom schreef hij het boek ‘living the brand’.




In ‘Living the brand’ beschrijft Nicolas Ind een concrete aanpak voor Internal Branding. Uitgangspunt van deze aanpak is dat organisaties floreren wanneer het merk relevantie en echte betekenis heeft voor medewerkers. Klanten worden dan bediend op een manier die recht doet aan hun  behoeftes en duidelijk onderscheidend is. De organisatie floreert omdat het merk sterker wordt, de focus op innovatie toeneemt en prestaties verbeteren. Figuur 1 vat de visie van de auteur samen.

In het vervolg van de samenvatting worden de (volgens ons) meest interessante ingrediënten van de aanpak van Nicolas Ind samengevat.

1.    Streef naar identificatie
De beste manier om een merk te ontwikkelen dat relevant is voor klanten, is je ervan te verzekeren dat medewerkers de betekenis van het merk begrijpen en erin geloven. Als een medewerker zich kan identificeren, kan het merk ook zijn diepste drijfveren en motivatie raken:  “A brand can only truly come to life if it enters the collective psyche of the organization and thus come intuitive to people. The brand idea has to touch the core of why people work for the organization. It is not something that can be crafted, rather it has to be discovered.”

Randvoorwaarden voor identificatie van medewerkers zijn:

2.    Empower!
Kern in de aanpak van Nicolas Ind is dat marketing en/of management niet het werk doet, maar medewerkers uitnodigt om betrokken te zijn bij de ontwikkeling van het merk. Hij pleit voor meer empowerment, zowel in het proces van definiëren van het merk als de periode daarna. Managers moeten het lef hebben om macht uit handen te geven.

 4.    Meet resultaten zowel intern als extern
De auteur adviseert om resultaten van internal branding zowel intern als extern te meten. Intern kan bijvoorbeeld gemeten worden met de ROIT (Rotterdam Organizational Identification Test). Dit meetinstrument is ontwikkeld door Van Riel en wordt aangehaald in het boek. Het is een vragenlijst die bestaat uit 225 vragen die o.a. identificatie en commitment met de doelen van de organisatie meet. De ROIT kan worden gebruikt als instrument om effectiviteit van internal branding te meten, maar ook als diagnose instrument. Extern kan gebruik gemaakt worden van mysteryshopping of groepsdiscussies met klanten.

Ons oordeel ★★★☆☆ 

“Een geloofwaardig merk en een geloofwaardige reputatie bouw je door jezelf te zijn”

Gedreven door maatschappelijke en economische ontwikkelingen zijn consumenten in toenemende mate geïnteresseerd in de organisatie achter een merk. Een goede reputatie, de overall evaluatie van een organisatie, wordt belangrijker dan individuele merkwaarden. In het boek Internal Branding 2.0 leggen de auteurs uit hoe een organisatie kan bouwen aan deze goede reputatie door te werken vanuit de identiteit van de onderneming.

Van 1.0 naar 2.0

Met de toevoeging 2.0 geven de auteurs aan dat internal branding zich heeft ontwikkeld. Onder ‘1.0’ was internal branding de verzamelnaam voor het doorvertalen van de externe merkwaarden naar het gewenste gedrag van de medewerkers. Dit wordt door de auteurs ook wel reclame-uitleg-service genoemd. Maar merken zijn dynamisch. Een verandering van het merk vraagt om verandering van gedrag. Continue verandering leidt tot verwarring waardoor medewerkers (merk)beloften steeds moeilijker kunnen waarmaken. Onder ‘2.0’ zijn niet de merkwaarden leidend, maar de identiteit van een organisatie. Identiteit wordt omschreven als het geheel van kernwaarden die zich uiten in gedrag, symboliek en communicatie. Identiteit is minder veranderlijk. Dat maakt beloften geloofwaardiger en eenvoudiger waar te maken. Het resultaat is een sterkere reputatie.

Het internal branding concept

Centraal bij IB 2.0 staat het ontwikkelen van een concept. Het concept wordt omschreven als ‘een unieke gedachte, die omgezet is in woord en beeld’. Een voorbeeld hiervan is het bekende OPEN-concept van Interpolis dat richting gaf aan HR en interne communicatie, maar ook goed aansluit bij Interpolis’ externe belofte Glashelder: “om naar je klanten glashelder te kunnen zijn, moet je binnen het bedrijf open zijn tegen elkaar”. Een verbindend concept zorgt ervoor dat alle afdelingen hetzelfde doel voor ogen hebben en bevordert betrokkenheid en samenwerking binnen de organisatie.

Wie is de baas?

Waar bij IB 1.0 marketing de kar trok, zien de auteurs IB 2.0 als een samenspel tussen marketing, HR en communicatie. De auteurs zien voor communicatie de rol van aanjager/projectleider weggelegd. Zij zijn goed in staat om verschillende afdelingen ‘elkaars taal te leren spreken’ en concepten te verbinden. HR heeft een sterke interne focus en houdt daarmee de spelregels van het bedrijf in de gaten. Marketing behoudt de rol van het verkleinen van het gat tussen de externe en interne  boodschap.

Het boek versus de visie van Flow resulting op internal branding.

Flow resulting gelooft ook in een centraal concept, door ons omschreven als een ‘appellerend beeld’. Flow resulting ziet internal branding eveneens als middel om niet alleen de organisatie en haar klanten op één lijn te krijgen, maar ook alle andere stakeholders. Om niet te blijven hangen in abstracte omschrijvingen probeert Flow resulting het appellerend beeld echter wel te vertalen naar concrete beloften voor al deze drie de partijen zodat duidelijk is wat van elkaar verwacht mag worden. In tegenstelling tot het boek ziet Flow resulting voor communicatie geen rol weggelegd als ‘projectleider’. Hoewel internal branding door de gehele organisatie gedragen moet worden, gelooft Flow resulting dat de regie of de taak van aanjager wél op strategisch/directie niveau ligt.

Ons oordeel ★★★★☆ 

Ons oordeel ★★★★☆ 

Weer een boek over service? Nee, zegt Lee. Service moet volgens hem veranderen in belevenis. “We staan niet om het bed van de patiënt om een dienst te leveren. We zijn er om een genezings-belevenis te regisseren op een meelevende, begane manier, zodat het lichaam zelf kan herstellen”. Menig dokter zal hier op z’n minst een wenkbrauw bij optrekken. Een ziek lichaam heeft immers een dokter nodig, een geslaagde ingreep en een goede verpleging. Maar wanneer is iets ‘goed’? Lee laat zien dat goede intenties en goede zorg niet per definitie leiden tot dezelfde perceptie bij de patiënt. Een voorbeeld maakt dit meer duidelijk. Stel jezelf voor als patiënt in een ziekenhuisbed, terwijl het laat is en je bent half in slaap. De verpleegkundige komt binnen, controleert of het goed gaat, en verlaat snel de zaal weer terwijl ze de deur dicht doet. Hoe zou je je voelen op dat moment? Je zou kunnen denken dat ze druk is, en snel op weg om andere patiënten te helpen (“Wat is het toch altijd druk hier”). Of je denkt: “Had die deur open gelaten, het is hier warm!”. De waarheid is dat de verpleegkundige je zo min mogelijk wilde storen in je (ogenschijnlijke) slaap. Ze deed de deur dicht om dat ze lawaai van de gang wilde voorkomen.

Notes on Nursing
De gedachten van Fred Lee zijn niet nieuw. Al in 1846 beschreef Florence Nightingale in Notes on Nursing (de bijbel voor verpleegkundigen) hoe belangrijk het is om de ervaring van de patiënt te managen. ‘Vrees, onzekerheid, wachten en angst voor onaangename verrassingen doen een patiënt meer kwaad dan welke zware inspanning ook’. Hoewel dit boek soms nog steeds als verplichte literatuur geldt voor verpleegkundigen, wordt niet altijd even secuur omgesprongen met de manier waarop een patiënt een behandeling beleeft. Zelfs niet nadat Peter Drucker onderzoek deed naar datgene waar patiënten het meest behoefte aan hebben. Drucker stelde dat zorgverleners tevreden en loyale patiënten krijgen wanneer ze hun patiënten geruststellen.

Fred Lee hoopt op een grondige herziening van medische praktijken, waarbij de nadruk moet liggen op denkwijzen en minder (zoals nu vaak het geval) op het voorschrijven van bepaalde handelingen. Concreet betekent dit dat een zorgverlener nadenkt over de manier waarop een patiënt wordt benaderd. Onderzoek van Ganey (Satisfaction Report) ondersteunt de visie van de auteur. Lee stelt: ‘Negen van de tien drivers van patiënttevredenheid hebben betrekking op hoe mensen in zorgorganisaties worden behandeld. Slechts een van de tien drivers is ziekenhuisspecifiek’. Daar liggen dan ook de mogelijkheden voor zorgorganisaties om de klantgerichtheid te verbeteren.

Over de schutting
Het tweede punt verwijst naar het feit dat een ziekenhuisafdeling vaak efficiënt wil zijn. Dit is op zichzelf niet verkeerd, maar te vaak ziet Lee dat daarmee de afdeling centraal komt te staan en niet de patiënt. Dit kan betekenen dat bepaalde dingen ‘over de schutting’ worden gegooid en op het bord van andere afdelingen terecht komen. De patiënt wordt hier niet beter van.
Lee wijst er vervolgens op dat het belangrijker is om te zorgen dat een klant loyaal blijft aan je organisatie dan dat je goed scoort op patiënttevredenheid. Wanneer alle klanten tevreden zijn, zal er juist iets speciaals moeten gebeuren om te zorgen dat ze de organisatie zullen aanbevelen. Lee verwijst daarbij naar een onderzoek, waaruit blijkt dat die ‘speciale momenten’ voor een patiënt vooral bestaan uit momenten van medeleven. Meeleven (in het Engels: ‘compassion’) kun je doen door je goed in te leven waar een patiënt doorheen moet gaan, wat de patiënt denkt, maar bijvoorbeeld ook door z’n familiebanden te achterhalen.

Belevenis
Bij het creëren van onvergetelijke momenten, moet een ziekenhuis zich volgens Lee niet richten op het product, of het bieden van service, maar om het bieden van een belevenis. Om te zorgen dat medewerkers instaat zijn om te werken aan die belevenis, is een sterke motivatie noodzakelijk. Disney zou het personeel niet belonen met veel geld, maar het personeel wijzen op de missie van het ziekenhuis. De beloning volgt net zoals men op een echte manier meeleeft met iemand: spontaan en onverwacht.

Percepties van klanten zijn belangrijker dan de realiteit.

Fred Lee

Geen woorden maar daden
Ideeën om het beter te doen zijn goed, maar ideeën omzetten in daden (zeker op de werkvloer) is vaak een ander verhaal. Veel organisaties zijn volgens Lee niet in staat om het gat tussen ‘weten’ en ‘doen’ te dichten. Hierbij dicht hij een grote rol toe aan de leiders van zorgorganisaties. Zij moeten een levendig beeld kunnen schetsen van hoe het zou moeten zijn en welke gevolgen dat heeft voor patiënten, maar ook voor medewerkers van het ziekenhuis. Iedere manager moet volgens Lee antwoord weten op de volgende ‘wat’-vragen:

Door: Wilmar Zomer

Ons oordeel ★★★★☆ 

80% van de nieuwe product- en servicelanceringen mislukt, ondanks uitvoerig consumentenonderzoek vooraf. Marketeers denken goed te weten wat de klant wil, maar als het product of de service eenmaal op de markt is, blijkt de verkoop vaak tegen te vallen. In het boek ‘How customers think’ rekent Zaltman af met valse aannamen over de gedachtewereld van de klant. Daarnaast geeft hij handreikingen hoe marketeers échte klantinzichten boven kunnen halen.

Op weg naar nieuwe inzichten
Consumentenonderzoek schiet vaak tekort doordat marketeers zich niet bewust zijn van de interactie op zowel bewust als onbewust niveau tussen de gedachtewereld van de marketeer en de klant. Hierdoor lukt het hen niet om de organisatie écht klantgericht te maken. Valse aannamen bij consumentenonderzoek leiden veelal tot mislukkingen. Voorbeelden van valse aannemen zijn bijvoorbeeld het idee dat consumenten denken op rationele/lineaire wijze, denken en gedrag gemakkelijk uitgelegd kunnen worden, ervaringen accuraat gerepresenteerd worden door herinneringen en het idee dat consumenten geïnjecteerd kunnen worden met een bepaalde boodschap. Deze valse aannamen leiden er toe dat marketeers onterecht beschrijvende informatie zien als inzichten, verkregen data van consumenten verwarren met begrip en focussen op verkeerde elementen van de serviceervaring. Om dergelijke valkuilen te voorkomen is een omslag in de denkwijze van marketeers nodig, die gebaseerd is op hoe de gedachtewereld van de consument werkelijk in elkaar zit.
Verbeeldingskracht en interdisciplinair werken zijn hierbij sleutelwoorden.

Zaltman stelt een nieuw paradigma voor, kort samengevat:
• Gedachten zijn gebaseerd op beelden in plaats van woorden.
• De meeste communicatie is non-verbaal.
• Metaforen zijn een centraal onderdeel van gedachten.
• Emotie en ratio werken samen.
• De meeste emoties, gedachten en leereffecten vinden plaats zonder dat men zich er bewust van is.
• Mentale modellen helpen het brein om de overvloed aan stimuli te absorberen en te verwerken.
• De kracht van herinneringen is het creatieve product van  onze ervaringen, geloofsovertuigingen en plannen.

Deze implicaties moeten in het licht gezien worden van het feit dat de gedachtewereld, het brein, lichaam en maatschappij aan elkaar gerelateerd zijn en niet los van elkaar bestudeerd kunnen worden.

95% cognitieve activiteit onbewust

In het tweede deel van het boek licht Zaltman de werking van de gedachtewereld van de ‘markt’ verder toe. Als eerst wordt het onbewuste onder de loep genomen. Het onbewuste blijkt zeer belangrijk omdat 95% van alle menselijke cognitieve activiteit daar plaatsvindt. Voordat bewust beslissingen worden genomen, heeft het onbewuste de keuze al gemaakt. Marketeers maken dus een grote fout door doorgaans niet op het onbewuste te focussen, aangezien onbewuste gedachten en gevoelens de werkelijke aandrijvers van klantgedrag zijn. Doordringen tot het onbewuste voorkomt dat het bewuste van de klant gestuurd wordt door de vraagstelling van de onderzoeker, of dat slechts een gering aantal klantinzichten boven tafel wordt gehaald.

Een ander fenomeen waar marketeers vaak niet bij stil staan is dat er interactie plaats vindt tussen onbewuste van henzelf en dat van de klant. Als voorbeeld wordt hier een experiment aangehaald waarbij patiënten een fake pijnstiller kregen van hun tandarts. Bij testgroep A wist de tandarts dat het om een placebo ging, bij testgroep B dacht de tandarts een echte pijnstiller toe te dienen. Het placebo effect (het idee/geloof dat de pijn na het innemen afneemt) trad alleen op bij de groep waarbij de tandarts dacht dat hij een echte pijstiller gaf. Onbewust had hij het geloof in de werking van de pil dus overgebracht op de patiënten.

Tot slot worden drie mechanismen besproken die ten grondslag liggen aan onbewuste processen:
• Priming: stimuli waar we kort geleden aan bloot gesteld zijn beïnvloeden onbewust ons gedrag en denken.
• Informatie toevoegen die er niet is: afhankelijk van de context voegen we onbewust informatie toe aan stimuli die we zintuiglijk waarnemen. Dit helpt ons de wereld om ons heen te begrijpen.
• Informatie weglaten die wel aanwezig is: afhankelijk van het doel waarmee we iets waarnemen, laten we onbewust aanwezige, maar voor het doel irrelevante informatie weg.

Metaforen

Metaforen hebben een fundamenteel aandeel in de menselijke gedachtewereld, en vinden hun oorsprong in het onbewuste. Dieperliggende metaforische categorieën, zoals ‘embodiment’ (referenties naar het menselijk lichaam, zoals “Je zult wel zien”, “een handje helpen”), de natuur (“zij brengt een frisse wind in het bedrijf”) en sociale constructies (familie, religie of sporten, zoals “ze is een engel”, “hij scoorde met die presentatie weer punten”) blijken grotendeels universeel. Door consumenten metaforisch te laten praten over producten en services komen onbewuste gevoelens en gedachten gemakkelijker in het bewuste.

Een methode om dit aan te moedigen is de Zaltman Metaphor Elicitation Technique, waarbij deelnemers aan het onderzoek gevraagd worden vooraf aan een één-op-één interview goed na te denken over hun gedachten en gevoelens over een bepaald onderwerp, en afbeeldingen te zoeken die deze gedachten en gevoelens representeren. In het interview wordt aan de hand van de meegenomen afbeeldingen gesproken over het onderwerp, waarbij de interviewer zoveel mogelijk ruimte aan de geïnterviewde laat en hem niet beïnvloedt met zijn eigen ideeën.

Deze vraagtechniek wordt ‘probing’ (versus “prompting” = voorzeggen) genoemd. Via deze methode kunnen zowel oppervlakkige associaties, als ook diepere associaties die in eerste instantie verborgen bleven, boven tafel gehaald worden. Voorbeeld hiervan is een onderzoek van Lifetime Television Network naar het leven van vrouwen. Een deelneemster had een foto van een boom meegebracht welke haar eenzaamheid representeerde. Tijdens het diepteinterview bleek de boom voor haar niet alleen de associatie met eenzaamheid op te roepen, maar ook met kracht. Uit nader onderzoek bleek de combinatie van beide gevoelens te gelden voor meerdere vrouwen, wat leidde tot een film over eenzame, maar sterke vrouwen.

De (metaforische) ideeën die mensen hebben over onderwerpen, vormen een mental map: een abstract netwerk in de mentale verbeeldingkracht. Wanneer een mental map door een groep mensen gedeeld wordt, wordt dit een consensus map genoemd.

Uit onderzoeken is gebleken dat hoe dieper gedachten en gevoelens onderzocht worden, hoe groter de overeenkomsten blijken tussen mensen. Zaltman benadrukt dan ook dat één-op-één interviews vaak meer opleveren dan eenzelfde aantal focus groups.

Response Latency en Neuroimaging

Naast de Zaltman Metaphor Elicitation Technique worden kort andere methoden aangehaald om door te dringen tot het onbewuste. De eerste methode betreft Response Latency technieken, waarbij het gaat om de tijd die een respondent nodig heeft op bepaalde woorden of afbeeldingen te reageren. Deze impliciete metingen geven aan in welke mate concepten geassocieerd worden met een bepaald onderwerp.

De tweede aangehaalde methode is neuroimaging. Deze technieken die zich snel ontwikkelen maken het mogelijk de structuur en het functioneren van neuronen in beeld te brengen. Hierdoor kan de hersenactiviteit van mensen bekeken worden terwijl ze bezig zijn met verschillende mentale taken, wat grote kansen biedt voor onderzoek naar consumentengedrag.

Werken met consensus maps

In consensus maps worden verkregen klantinzichten gelabeld. Dit worden constructen genoemd. Hoewel iedere klant zijn eigen ‘verhaal’ heeft bij een merk of organisatie, geven de constructen het basisverhaal weer op basis van archetypische elementen (essentiële en universele beelden geldend voor bepaalde ervaringen). Verbindingslijnen tussen de constructen geven de ontdekte verbanden aan tussen bepaalde constructen. Een consensus map vormt het strategische speelveld op basis waarvan een organisatie zichzelf vragen kan stellen als ‘welke constructen willen we verder analyseren?’, ‘Wat brengen we als organisatie bewust over rondom de constructen?’, ‘Hoe scoren we op de constructen in vergelijking met de concurrentie?’, ‘Zijn verbanden tussen constructen positief of negatief en hoe sterk zijn ze?’ en ‘Wie is in de organisatie verantwoordelijk voor de verschillende constructen en associaties?’ Vervolgens kan een organisatie gaan werken aan het ‘herinrichten’ van de gedachtewereld van de markt. Hierbij spelen vragen een rol als ‘hoe willen we dat de consensus map erover een jaar uitziet?’, ‘welke constructen/verbanden moet hiervoor verdwijnen, toegevoegd, of versterkt worden?’, ‘Hoe willen we deze verbinden?’. Op basis van de antwoorden op dergelijke vragen kunnen marketingplannen ontwikkeld worden. Sterke merken bouwen verhalen rondom gewenste archetypische ervaringen zodat consumenten deze gedachten en emoties gemakkelijk kunnen ‘adopteren’.

Herinneringen zijn geen foto’s

Mensen absorberen informatie door het in hun kortetermijngeheugen op te nemen. Wanneer informatie extra waarde heeft wordt het opgeslagen in het langetermijngeheugen. De informatie wordt alleen niet, zoals men aanvankelijk vaak dacht, als een foto van de werkelijkheid opgeslagen. Er moet rekening mee gehouden worden dat herinneringen:
• niet alleen het verleden van een klant weergeven, maar verwezen zijn met het heden en de toekomst;
• kneedbaar zijn;
• selectief zijn; wat opgeslagen en herinnerd wordt hangt samen met de kennis van klanten en hun stemming;
• afhangen van het moment en doel van het herinneringsproces;
• zowel generieke als specifieke informatie bevatten.

Met deze kennis kunnen marketeers een omgeving creëren die sturend is in wat klanten zich herinneren over een bedrijf, merk, service of product.

Handreikingen voor marketeers

In deel drie van het boek geeft Zaltman handreikingen voor marketeers om dieper en creatiever te denken. Tips zijn:
• berust niet in de status quo, maar blijf altijd scherp op verbeteringen;
• zie conclusies als beginpunt voor verder onderzoek;
• neem afwijkende observaties niet voor lief, maar bestudeer het achterliggende waarom;
• laat je niet teveel weerhouden door sceptici en rationele beperkingen en betrek meerdere disciplines in je onderzoeksvragen.

Tot slot benadrukt Zaltman dat dataverzameling slechts een objectieve verzameling is van subjectieve meetmethoden en interpretaties. Marketeers moeten in acht nemen dat de onderzoeksmethode hierdoor van grote invloed kan zijn op de resultaten. Het is dan ook noodzakelijk vooraf goed na te denken over zaken als welke onderliggende generieke vraag je wilt uitdiepen, of er alternatieve vraagstellingen (algemener of specifieker) zijn die waardevollere inzichten kunnen genereren en wat precies het onderzoeksdoel is. Zo zijn er bijvoorbeeld al heel wat productlanceringen misgegaan doordat de resultaten van een klantattitude-onderzoek werden verward met voorspellende data wat betreft verkoop.

How customers think biedt veel theorie over de werking van het menselijk brein, herinnerings- en denkproces, het onbewuste etc. Hierdoor heeft het boek een grote informatiewaarde, maar leest het meer als een studieboek dan een business boek. Hoewel dit de leesbaarheid niet ten goede komt, vormt het wel een goede onderbouwing voor het punt dat Zaltman wil maken; door toe te lichten hoe de menselijke gedachtewereld werkelijk in elkaar zit overtuigt hij de lezer ervan dat traditioneel kwantitatief en kwalitatief onderzoek gestoeld is op valse aannamen. Het boek geeft dan ook een vernieuwende kijk op klantonderzoek.

Helaas blijven de concrete handreikingen voor in de praktijk wat steken bij open deuren en zal de lezer toch vooral zelf aan de slag moeten met manieren om de nieuwe inzichten toe te passen in zijn werkgebied. Ook weten de voorbeelden die Zaltman geeft de lezer niet echt te raken; veelal blijft het hangen in abstracte uitspraken als “Specifically, the company created more meaning and effective advertising by understanding the reconstructive nature of memory and the various factors affecting the encoding and retrieval of memory”.

Slotsom: een aanrader als je vooral op zoek bent naar kennisverrijking,. Voor hapklare adviezen, geïllustreerd met pakkende voorbeelden kun je dit boek beter laten liggen.

Ons oordeel ★★★★½ 

Succesvol innoveren
Dit boek over succesvol innoveren beschrijft dat in innovatieprocessen te veel naar de klant wordt geluisterd. Zogenaamde customer driven innovation is daarom niet succesvol gebleken. Het grote probleem met customer driven innovation is het verkrijgen van de juiste informatie om succesvol te kunnen innoveren.

In de zoektocht naar kansen voor innovaties wordt aan klanten gevraagd wat hun behoeften zijn, wat zij veranderd willen zien in een product of dienst (specificaties) en worden vroegtijdig ideeën getoetst. Het probleem met deze informatie is volgens Ulwick dat het niet specifiek genoeg is.
Bovendien kan een gemiddelde klant, zeker bij complexe producten, de mogelijke (technische) oplossingen niet overzien. Deze kennis bezit het bedrijf zelf wel.

Het boek introduceert daarom het zogenaamde outcome driven innovation. Vrij vertaald: resultaat gedreven innoveren. Dit klinkt wellicht nog steeds als een open deur (net als: what customers want), maar wanneer je dieper op de materie ingaat, kan het zeker als vernieuwend worden bestempeld. Het vernieuwende zit in de mathematisch aandoende uitgebreide benadering en in de manier waarop informatie wordt verkregen.

Focus op the job that has to be done

Ulwick stelt dat de focus niet in eerste instantie op de klant moet zijn gericht, maar op de ‘job that has to be done’. Dit lijkt misschien niet verschillend, maar dit is het wel door de (mathematische) manier waarop Ulwick zijn methode in de praktijk brengt. De basis voor deze manier van werken is de wijze waarop input wordt verzameld. Samen met klanten wordt een activiteit A tot Z geanalyseerd aan de hand van desired outcomes. Wat zijn alle gewenste (tussen)resultaten bij het verrichten van een specifieke activiteit?

Nadat alle gewenste resultaten in kaart zijn gebracht – dit zijn er gemiddeld tussen de 50 en 150(!) – worden deze gebruikt voor kwantitatief onderzoek. Aan klanten wordt gevraagd hoe belangrijk zij een specifiek (tussen)resultaat vinden en hoe tevreden ze zijn over de huidige invulling. De combinatie van deze scores wordt vervolgens gebruikt om innovatiekansen te kwantificeren (een score tussen de 0 en 20). Deze kwantitatieve analyse vormt de belangrijkste input om gericht te kunnen innoveren. Welke oplossingen kunnen worden bedacht om specifieke tussenresultaten te verbeteren? Hoe scoren we ten opzichte van concurrenten, dus waarmee kunnen we ons nog onderscheiden? Daarnaast biedt het een nieuwe basis om gericht te kunnen segmenteren: welke type klanten vinden welke (tussen)resultaten belangrijk? Hierdoor komen soms nieuwe segmenten in beeld die in de traditionele benadering wellicht over het hoofd worden gezien.

Customer Value Model en de cirkelzaag

Om deze theoretische exercitie meer handen en voeten te geven, hieronder toelichting aan de hand van een voorbeeld over het verbeteren van een Bosch cirkelzaag. The job to be done: het zagen van een stuk hout. Eerst wordt de totale activiteit in een proces flow samengevat. Vervolgens worden per stap de belangrijkste outcomes benoemd. Het volledige model met alle gewenste uitkomsten wordt het Customer Value Model genoemd. Outcomes worden vaak gedefinieerd in termen van ‘minimize…’ en ‘maximize…’.
Bijvoorbeeld: minimaliseer de hoeveelheid houtsnippers die de gebruiker over zich heen krijgt. Of: minimaliseer de kans dat het snoer door de zaag wordt geraakt.

Op zoek naar de kansen

Wanneer alle outcomes in beeld zijn, worden deze voorgelegd aan klanten om de innovatiekansen te bepalen. Een klant scoort elke outcome op belangrijkheid (importance) en op tevredenheid (satisfaction). Op basis hiervan wordt de innovatiekans bepaald:

importance + (importance – satisfaction) = opportunity.

De innovatiekans per outcome wordt vervolgens vergeleken met scores van hetzelfde soort product van de concurrenten.
Hierdoor wordt het mogelijk om vast te stellen:
• Waar een inhaalslag gemaakt moet worden om gelijkwaardig te zijn aan de concurrentie.
• Welke aspecten kansen (opportunities) bieden om te onderscheiden

Ons oordeel ★★☆☆☆ 

De consument is uitgekeken op betekenisloze belevenissen. Na het ‘experience’ tijdperk is het nu tijd voor ‘authenticity’: echtheid. Dit concluderen Pine en Gilmore in hun boek ‘Authenticity’. De auteurs proberen het begrip uit te leggen aan de hand van de begrippen ‘waarachtigheid’ en ‘geloofwaardigheid’. Dit lukt hen slechts ten dele.

“Services en producten zijn commodities geworden waardoor concurreren op prijs nog het enige broodnodige, maararmoedige, onderscheid kan maken. Een veel vruchtbaarder alternatief is om merken en bedrijven experiences te laten leveren of te laten worden. Dat creëert tenminste nog wél echte consumentenbetrokkenheid”.

Met deze drie zinnen vatte marketinggoeroe Joseph Pine zijn bestseller ‘The Experience Economy’ samen in het Tijdschrift voor Marketing van maart 2007. Het boek heeft ervoor gezorgd dat bedrijven en merken de afgelopen tien jaar massaal belevingen zijn gaan creëren rondom hun producten en diensten. In hun nieuwe boek ‘Authenticity’ concluderen Pine en Gilmore dat consumenten zijn uitgekeken op deze belevenissen die zij ervaren als geënsceneerd en nep. Consumenten willen belevenissen die zorgen voor langdurige en blijvende veranderingen. Kortom: belevenissen die authentiek zijn.

Om de moeilijkheid van het begrip maar direct duidelijk te maken leggen de auteurs vanaf het eerste moment twee belangrijke dilemma’s op tafel: de subjectiviteit van een ervaring en de authenticiteitparadox.

Subjectiviteit van ervaring

Authenticiteit kan niet objectief worden vastgesteld. Het gaat er ook niet om dat iets authentiek is, maar dat het als authentiek wordt ervaren. In Nederland wordt vaak gesproken over de ‘nepheid’ van Amerikanen. Velen van ons zien een Walt Disney als het ‘dieptepunt’ hiervan. De auteurs gebruiken Walt Disney juist vaak als een positief voorbeeld van authenticiteit en wijzen ons op de kunstmatigheid van Nederland. Het volgende gezegde zegt alles over hoe Amerikanen over Nederland denken: “God created the world, but the Dutch created Holland”.

Authenticiteitparadox

Bedrijven en merken moeten streven naar authenticiteit door middel van marketing(communicatie). De auteurs erkennen aan de andere kant dat iedere vorm van commercie (marketing) niet-authentiek is. Het gaat dus niet om authentiek zijn, maar om als authentiek gepercipieerd worden. Bovenstaande paradox komt goed tot uiting in ‘de vijf axioma’s voor authenticiteit’, die zijn opgenomen in het kader hieronder.

De vijf axioma’s voor authenticiteit
1. Als je echt authentiek bent, hoef je niet te zeggen dat je authentiek bent.
2. Als je zegt dat je authentiek bent, kun je ook maar beter zorgen dat je authentiek bent.
3. Het is gemakkelijker om authentiek te zijn, als je niet zegt dat je authentiek bent.
4. Het is gemakkelijker om aanbod over te brengen als zijnde authentiek, als je toegeeft dat het niet authentiek is.
5. Je hoeft niet te zeggen dat je aanbod niet authentiek is, als je het overbrengt als zijnde authentiek.

De auteurs slagen er niet in om een scherpe definitie van het begrip authenticiteit te geven. In plaats daarvan onderscheiden de auteurs twee criteria voor authenticiteit: waarachtigheid en geloofwaardigheid.

Waarachtigheid: In hoeverre correspondeert wat men doet met wat men is?
Dit criterium heeft te maken met eerlijk zijn naar jezelf toe. Wie of wat ben je als bedrijf/merk, passen jouw producten/diensten daarbij en sluit het aan op jouw afkomst.

Geloofwaardigheid: In hoeverre correspondeert wat men zegt met wat men doet?
Het tweede criterium heeft te maken met eerlijk naar naderen toe. Is wat je zegt ook wat je daadwerkelijk doet? Met deze twee criteria op de assen ontwikkelen Gilmore en Pine de ‘Echt/Nep Matrix’. Deze matrix maakt het mogelijk om bedrijven en merken te beoordelen op authenticiteit. Dit is echter makkelijker dan gezegd dan gedaan. Een voorbeeld. De NBA Store (Basketbal sportwinkel) op Time Square NY wordt door de auteurs beoordeeld als Echt/Nep. De NBA Store scoort Echt op Geloofwaardigheid: het is een winkel waar je als consument alles op het gebied van NBA kan kopen. Op Waarachtigheid scoort de NBA store echter Nep. NBA staat voor beweging, actie, spektakel etc. Bordjes met de teksten: “Basketballs are for display only” en “Absolutely No Dunking Please” zijn juist het tegenovergestelde van waar de NBA voor staat. De NBA Store is dus niet waar aan zichzelf. De auteurs leggen de matrix uit aan de hand van slechts een paar voorbeelden wat het moeilijk maakt om deze te gebruiken voor het beoordelen van de authenticiteit van je eigen bedrijf of merk.

Op de website www.authenticitybook.com worden echter regelmatig bedrijven en merken beoordeeld op de ‘Echt/Nep Matrix’.

Om het begrip authenticiteit concreter te maken onderscheiden de auteurs vijf verschillende tools voor marketeers om hun bedrijf of merk als authentiek te positioneren:

1. Natuurlijke authenticiteit
Dat wat in zijn natuurlijke staat is of van de aarde verkeert en niet door mensenhanden is aangeraakt; dat wat niet kunstmatig of synthetisch is. Voorbeeld is biologische supermarkt ‘marqt’ in Amsterdam.

2. Oorspronkelijke authenticiteit
Dat wat een oorspronkelijk ontwerp bezit, de eerste in zijn soort is, nooit eerder door mensenogen gezien is; dat wat geen kopie of imitatie is. Voorbeelden zijn bijna alle productinnovaties van Apple: “Think Different”.

3. Uitzonderlijke authenticiteit
Dat wat uitzonderlijk goed gedaan wordt, wat individueel en buitengewoon wordt uitgevoerd door iemand die bovendien blijk geeft van menselijke betrokkenheid; datgene wat niet gevoelloos of verstoken van vernuft is. Voorbeeld is Jumbo met haar 7 dagelijkse zekerheden.

4. Referentiële authenticiteit
Dat wat naar een andere context verwijst, inspiratie put uit de geschiedenis van de mens en een beroep doet op onze gezamenlijke herinneringen en verlangens; wat niet afgeleid of triviaal is. Voorbeeld is drop van Klene.

5. Invloedrijke authenticiteit
Dat wat invloed op andere entiteiten uitoefent, mensen naar een hoger doel probeert te brengen en een voorproefje biedt op een betere manier; datgene wat niet zonder gevolgen of betekenis is. Voorbeeld is koffie van Max Havelaar.

Ons oordeel ★★★★☆ 

Hoe kan het dat de gratis krant mensen massaal aan het lezen kreeg, de Nederlandse Wikipedia inmiddels 570.000 gratis artikelen bevat maar u nog steeds bereid bent te betalen voor uw internetabonnement? Wat zal de volgende markt zijn die radicaal verandert door de introductie van gratis? Chris Anderson, auteur van de bestseller The Long Tail en hoofdredacteur van het Wired Magazine, neemt ons mee in de wereld van gratis. Zijn stelling: de 21e eeuw zal de eeuw worden van bits in plaats van atomen en omdat de ‘digitale wereld’ (bits) uiteindelijk geen schaarste kent zal gratis heel veel markten radicaal gaan veranderen.

Anderson onderkent dat gratis heel verschillende betekenissen kan hebben. Het kan gaan om een slimme marketingmethode (“bestel bij ons ramen en kozijnen en u krijgt er een gratis voetbal bij voor uw kinderen”) of een economische markt waarin de kosten van het product minimaal zijn. Anderson onderscheidt een viertal modellen van gratis:

1. Directe kruissubsidie
De klant ontvangt een gratis product maar betaalt zelf ook voor een ander (voorbeeld: Gillette – houder en mesjes).

2. De drie-partijen markt
De consument ontvangt (bijna) gratis inhoud. Een andere partij betaalt via advertentieruimte aan bijvoorbeeld de uitgever van Spits of Metro.

3. Freemium
Eén van de twintig klanten betaalt voor een premium versie en daarmee voor een gratis basisversie van de negentien andere klanten (voorbeeld: Skype, Linkedin of een Railrunner ticket).

4. Non-monetaire markten
De klant hoeft niet te betalen omdat mensen bereid zijn gratis een bijdrage te leveren in ruil voor naamsbekendheid, reputatie en zelfexpressie (voorbeeld: Wikipedia, blogs, open-source software).

Voor al deze vier modellen geldt dat het woord “gratis” een heftig psychologische effect heeft op de klant. Het gebruik van de term veroorzaakt een irrationele opwinding waardoor u en ik een product niet kunnen laten liggen. Dit maakt ‘gratis’ een geschikt instrument om tot een maximaal bereik te komen. Tegelijk is er ook een keerzijde.
We pakken iets omdat het gratis is, niet omdat we het willen hebben: gratis leidt gemakkelijk tot waardeverlies. Dit is de reden waarom in een campagne voor het openbaar vervoer een aanbod met scherpe actieprijzen succesvoller is in plaats van een prijs van nul.

Uiteindelijk overstijgt de visie van Anderson dit nadeel: er is een nieuwe economie aan het ontstaan. Een non-monetaire markt waarin reputatie en aandacht het betaalmiddel zijn. Dit alles wordt mogelijk gemaakt door de dalende kosten van distributie die in een ‘digitale wereld’ richting nul gaan. Anderson betoogt dat als de kosten minimaal zijn het aantrekkelijk is deze prijs naar gratis af te ronden. Als u het niet doet, dan doet de concurrentie het wel.

Op een visionaire, bijna filosofische manier beschrijft Anderson de consequenties die een economie van overvloed zal hebben in de digitale wereld maar ook in de wereld van atomen (fysieke wereld). Middels een prettige overvloed aan anekdotes probeert hij de lezer mee te nemen in de potentie van Gratis. Verwacht niet dat Anderson
u het tien-stappenplan voor een succesvolle gratis-propositie levert. Inspirerend is het echter wel.

Kritische kanttekening: echt gratis zijn maar weinig dingen. Op de een of andere manier betaal je als klant altijd een prijs. Reclame op een website leidt af en vertraagt, ook dat is een vorm van ‘betalen’. Op Wikipedia staat ook een hoop onzin, maar hoe kom je er achter wat waar is en wat niet? Onzekerheid is ook een vorm van betalen.
En zo zijn er tal van voorbeelden. Gratis in de zin van ‘geen geld betalen’ is een vrij smalle definitie, want moeite/gemak en emotie kunnen voor de klant in de plaats komen van betaling in geld.

In lijn met het freemium model is het boek zowel in boekvorm te koop als gratis te downloaden (Nederlandstalig) op www.nieuwamsterdam.nl/free. Helemaal gratis is dit niet, u betaalt met het invullen van uw persoonlijke gegevens.

Ons oordeel ★★★☆☆ 

Een goedlopend bedrijf en enthousiaste klanten: deze combinatie zou tot succes moeten leiden. Maar waarom laat goede klantenservice zich tegenwoordig zo slecht vinden? En waarom is het zo moeilijk om werknemers te vinden die weten hoe ze goede service moeten leveren? Waarom trainen organisaties hun personeel niet beter? En waarom zien veel organisaties de meerwaarde van goede klantenservice niet in? Antwoord op deze en andere vragen vind je in What’s the Secret.

Service als teamprestatie
Wat verstaan we eigenlijk onder excellente service? Zijn het de uitzonderingen die we wel eens horen van medewerkers die op cruciale momenten de klant een onvergetelijk moment bezorgden? DiJulius vindt van niet. ‘World Class Customer Service’ zoals de auteur het noemt, is een consistent hoog niveau van serviceverlening waar alle medewerkers bij betrokken zijn. Net als een voetbalelftal kun je niet alleen maar goede spitsen hebben; een team is pas echt goed wanneer het op alle vlakken goed scoort. Dit riep bij DiJulius de vraag op hoe het komt dat een organisatie als Disney met 50.000 medewerkers het presteert om over de hele breedte van de organisatie een hoog serviceniveau te realiseren. Veel bedrijven vinden het al moeilijk genoeg om dit voor elkaar te krijgen met een afdeling van 15 medewerkers.
In het vorige boek van DiJulius, Secret Service, beschrijft de auteur service als ‘een verborgen systeem dat medewerkers in staat stelt om een onvergetelijke dienst te leveren aan klanten’. Een goed voorbeeld van een organisatie die dit goed doet, is de hotelketen van Ritz Carlton. De focus ligt in deze organisatie op het inspelen op latente behoeften van hun klanten. Dit vraagt wel het een en ander van medewerkers. Het management snapt dat ze er niet komen met het aannemen van vriendelijk personeel. Een goede training is voor medewerkers van het Ritz daarom essentieel. De auteur begint het boek door aan te tonen dat organisaties die op de lange termijn succesvol zijn, zich onderscheiden door in te spelen op hoe de klant het product of de dienst beleeft. De manier waarop de klant een product of dienst beleeft, is bepalend voor de perceptie ervan. Een heel simpel product (een kopje koffie) kan door toevoeging van mooie banken, vriendelijk personeel en een sterk merk in de beleving van de klant een luxe-drankje worden waar ze graag wat extra voor betalen.

Onder de maat

Het is ernstig gesteld met het serviceniveau, vindt DiJulius. In Amerika is zelfs een wet aangenomen die ervoor moet zorgen dat vliegmaatschappijen hun gestrande reizigers niet zonder eten en drinken laten staan. De consument realiseert zich inmiddels dat goedkoop vaak gelijk staat aan ‘duurkoop’. Denk aan de kosten (en de tijd) die je kwijt bent voor de betaalde telefonische klantenservice van een goedkope kabelaar of telefoonmaatschappij. Dit soort bedrijven staan bekend om hun bedroevende klantenservice.

Deze bedrijven zijn niet enig in hun soort. Veel organisaties worstelen met hun serviceniveau. Terecht is dan de vraag hoe het kan dat een organisatie als Disney 50.000 man op een constant niveau krijgt én houdt. DiJiulius geeft zelf het antwoord. Wanneer hij kijkt naar frontliners, degenen die het dichtste bij de klant staan, signaleert hij een gebrek aan servicevaardigheden, mede versterkt door de trend van het dalend serviceniveau onder jongeren.

Ondanks alles wat er fout gaat als het gaat om servicegerichtheid, is er gelukkig ook een opleving waar te nemen. Organisaties komen er achter dat hun product of prijs hen niet langer onderscheidt van de concurrent (deze zaken zijn immers makkelijk te kopiëren). Succesvolle organisaties differentiëren op het leveren van excellente service. Steeds vaker wordt daarbij de medewerker als primaire klant gezien. Wanneer je elkaar intern goed van dienst bent, heeft dit invloed op de manier waarop de externe klant wordt geholpen.

Dijulius noemt vanuit zijn ervaring een tiental factoren die ervoor zorgen waarom organisaties het moeilijk vinden om een constant niveau van excellente service te bieden. Het vervolg van het boek laat zien op welke manier het wel moet. DiJulius stelt hiertoe een keten op van 10 geboden, die moeten leiden tot ‘World Class Customer Experience’.

1. Visie op service: wat is het doel van de organisatie?
Zorg voor een inspirerende visie op service en draag deze visie uit zodat het niet blijft bij ‘a fuzzy bumper sticker that has little meaning’. Medewerkers moeten er aan herinnerd worden dat ze een belangrijke rol spelen in het beleven van de visie. Wanneer organisaties inzien welk effect klanttevredenheid heeft op belangrijke indicatoren, wordt het belang van service duidelijk. Dit zorgt voor focus.

2. Creëer een servicegerichte cultuur
‘World-class’ organisaties hebben servicegerichte medewerkers op elke positie: van frontliner tot manager. Om te zorgen dat de cultuur gewaarborgd blijft, is het nodig om de juiste mensen aan te nemen en te behouden. Sommige bedrijven belonen medewerkers wanneer ze goede scores behalen bij mystery guest onderzoek. Hoe bouw zo’n sterke cultuur? Disney geeft 6 tips: 1. Hou het simpel en zorg ervoor dat iedereen zich er prettig bij voelt. 2. Maak het algemeen, iedereen doet mee. 3. Maak het meetbaar. 4. Biedt training en coaching aan. 5. Creëer eigenaarschap door de input van medewerkers te gebruiken. 6. Motiveer medewerkers door ze te belonen en erkenning te geven voor hun bijdrage.

3. Vaststaande ‘Experimental Standards’
Om te zorgen dat excellente service geen uitzondering maar regel wordt, is een consistent niveau noodzakelijk. Hiervoor zijn standaarden nodig waar niet van kan worden afgeweken. Deze standaarden liggen vooral op het vlak van beleving: gastvrijheid, persoonlijk, echtheid, onthouden en inspelen op behoeften, bereidheid om te helpen, persoonlijke benadering, etc. Op dit moment is de categorie beleving nog onderbelicht. Onterecht, vindt DiJulius, gegeven het feit dat de meeste drivers voor klanttevredenheid liggen op het vlak van beleving. Zo wordt de beleving van een patiënt in een ziekenhuis vooral beïnvloedt door de vriendelijkheid van het personeel, de reactie op zorgen en klachten, mate van aandacht voor persoonlijke en speciale behoeften, etc..

4. Secret Service Systems
Gebruik de kennis over klanten om hun ervaring zo persoonlijk mogelijk te maken en in te springen op hun wensen en behoeften. In sommige organisaties worden speciale gastenkaarten gebruikt om informatie te verzamelen over de klant: wat eten ze? Wat is er te vieren? Zijn er speciale wensen? Etc. Deze informatie kan worden gebruikt tijdens het verblijf, maar ook om de dienstverlening bij een volgend bezoek nog beter af te stemmen.

5. Training
Veel barrières om excellente service te verlenen kunnen worden aangepakt door goede training, vooral voor frontliners en vooral gericht op de ‘soft-skills’. Veruit de meeste trainingen (meer dan 90%) zijn gericht op ‘harde’ vaardigheden en slechts voor een klein deel (minder dan 10%) op ‘zachte’ vaardigheden als klantvriendelijkheid, relatiemanagement, etc..

Sommige bedrijven trainen alle nieuwe medewerkers om een consistent servicelevel te creëren. Organisaties nemen vaak aan dat (nieuwe) medewerkers als vanzelf werken vanuit de oorspronkelijke servicestandaard. Dit is niet het geval. Sterker nog, aan een aantal verschuivingen (winkels vs. webwinkels, sport vs. computergames, familiespelletjes vs. iPods, games en mobieltjes) meent DiJulius te zien dat jongeren steeds minder intermenselijke vaardigheden ontwikkelen tijdens hun jeugd.

6. Implementatie en uitvoering
Veel organisaties zien goede ideeën op niets uitlopen omdat ze teveel in één keer willen. DiJulius adviseert daarom: 1. Maak een goede planning en houdt je er aan. 2. Implementeer langzaam en gedegen, wat vooral betekent dat je niet te veel ideeën tegelijk in wil voeren.

7. Neem geen risico
Als organisatie kun je geen risico nemen bij het verlenen van service. Alle medewerkers moeten zich bewust zijn van dingen die eventueel mis kunnen lopen. Protocollen kunnen helpen om op een efficiënte manier problemen op te lossen. Medewerkers hebben hiervoor wel voldoende vrijheden nodig. Wanneer een probleem goed wordt aangepakt, kan een klant wellicht klagen over een probleem, maar aansluitend ook lovend zijn over de manier waarop het probleem is opgelost. Uit onderzoek blijkt dat klanten bij wie een probleem op een goede manier is opgelost vaak zelfs loyaler zijn dan klanten die geen probleem hebben ervaren.

8. Creëer een ‘above-and-beyond’ cultuur
In een ‘above-and-beyond’ cultuur zetten medewerkers alles op alles om de verwachtingen van de klant te overtreffen. DiJulius onderscheidt vijf stappen om zo’n cultuur te realiseren:
1. Bied medewerkers de vrijheid en autonomie die nodig is
2. Train medewerkers om op een consistente manier te handelen
3. Inspireer medewerkers om buiten hun denkraam te treden
4. Leg alle ‘above –and-beyond’ gebeurtenissen vast
5. Gebruik deze gebeurtenissen om intern te vieren als succesmoment en betrokken medewerkers te bedanken

9. Meet de ervaring van de klant
Door de klantervaring in kaart te brengen wordt inzicht verkregen in de momenten die er voor de klant echt toe doen en de manier waarop de organisatie hier mee omgaat. Meetmethoden zijn bijvoorbeeld enquêtes, mystery shopping, klanttevredenheid etc.

10. Inspirerend leiderschap
Succesvolle leiders creëren sterke culturen. Leiders van succesvolle organisaties halen het beste uit de medewerkers. Ze laten hen zien hoe belangrijk hun bijdrage is aan het doel van de organisatie. Dit laatste ‘gebod’ is volgens DiJulius het meest belangrijke, omdat het zeer van invloed is op alle overige negen geboden.

Onze mening

Er zijn verscheidene boeken gepubliceerd over wat excellente service zou moeten zijn. In What’s the Secret wordt hier niet alleen een antwoord op gegeven, maar wordt ook beschreven op welke manier bedrijven service door hun hele organisatie heen op een constant hoog niveau kunnen krijgen en houden. De kracht van het boek ligt in de hoeveelheid praktische lijstjes en voorbeelden. Deze lijstjes en uitspraken zijn helaas niet altijd even sterk theoretisch onderbouwd. Ze zijn vooral gebaseerd op ‘jaren van studie en werkervaring met worldclass customer service organizations’, waaronder Ritz Carlton, Disney en Starbucks.

Opvallend is het feit dat DiJulius sterk hamert op het belang van training om een gedragsverandering te realiseren bij (met name) frontliners. Dit is een belangrijk gegeven voor organisaties die echt iets willen doen aan hun servicelevel. Vaak genoeg blijft het bij mooie plannen, die niet op een goede manier worden geïmplementeerd. Er zou meer aandacht moeten uitgaan naar het ontwikkelen van eigenaarschap van de plannen op de werkvloer. Doelgerichte training is daarbij onmisbaar, zo vindt ook DiJulius.

Door: Wilmar Zomer