Alle cases
groeistrategie

Schiphol - Strategie horeca

Voor Schiphol Airport is horeca een belangrijke inkomstenbron waarbij een voortdurende afweging nodig tussen is horeca, retail en basisvoorzieningen. De vraag aan flowresulting: ontwikkel in samenwerking met Schiphol horeca een model dat leidt tot betere besluitvorming over horeca-exploitatie.

alt

Betere besluitvorming over horeca-exploitatie

Voor Schiphol Airport is horeca een belangrijke inkomstenbron. Om de opbrengsten te maximaliseren en de klantbeleving van de luchthaven te optimaliseren, is een voortdurende afweging nodig tussen horeca, retail en basisvoorzieningen. Reden voor Schiphol horeca om op zoek te gaan naar een strategisch model dat helpt om keuzes te maken over de inrichting van horeca vanuit verschillende perspectieven, nu en in de toekomst.

Aanpak

Identificatie performance verschillen, benchmark analyse en ontwikkeling strategisch model

Stap 1. Identificatie van performance verschillen tussen verschillende zones
Doel van de eerste stap: het identificeren van significante performance verschillen tussen verschillende zones en individuele horecaconcepten. Zones zijn door Schiphol gedefinieerde gebieden waar horeca (en retail) exploitatie plaatsvindt. Onze analyses brachten o.a. grote verschillen in de gemiddelde omzet per passagier per zone naar voren. Grote verschillen zijn interessant, want ze helpen om de drivers van succes te identificeren, stap 2.

Stap 2. Interne benchmarkanalyse van de verschillende zones
Doel van de tweede stap was het vinden van het antwoord op de vraag: wat verklaart het verschil in performance? Is het de omvang van het horeca-aanbod? Is het de samenstelling van het aanbod in relatie tot de vraag? Of ligt het aan verschillen op het niveau van individuele horecaconcepten? Flowresulting ontwikkelde in samenwerking met Schiphol een methode voor het uitvoeren van een ‘interne’ benchmark analyse. Verschillende zones werden vergeleken op een breed scala aan kenmerken en de drivers achter de omzetverschillen werden geïdentificeerd.

Stap 3. Ontwikkeling strategisch model
Doel van de derde stap: het vertalen van de inzichten uit stap twee naar een strategisch model voor toekomstige besluitvorming. Het model werd opgebouwd uit drie pijlers: optimale inzet en gebruik van ruimte, uitgebalanceerde categorie-mix en selectie van de beste horeca-concepten. Binnen de pijlers zijn in totaal zes ‘hefbomen’ geïdentificeerd voor omzetgroei. Per hefboom zijn aanbevelingen geformuleerd, incl. doelstellingen met een koppeling naar KPI’s voor de komende jaren.

Resultaat

~19% omzetgroei (volgens conservatieve prognose)

Op basis van de doelstellingen werd een omzetprognose doorgerekend. De prognose is gebaseerd op een statistisch onderbouwd theoretisch optimum per strategisch thema. Bijvoorbeeld: het optimum voor de verhouding breedte en diepte van het horeca aanbod werd bepaald. Zo ook de verhouding tussen lokale merken en internationale (franchise) merken. De uitkomsten waren voor Schiphol aanleiding om te inventariseren in hoeverre het optimum per hefboom kan worden bereikt.

Op basis van een conservatieve prognose, ervan uitgaande dat er ~40% van het optimum kan worden bereikt, kan Schiphol de jaarlijkse omzet met ~19% vergroten door implementatie van de aanbevelingen. Hierbij is gerekend vanaf de huidige situatie en zijn macro economische factoren (bijvoorbeeld inflatie) als ‘constante variabelen’ meegenomen.

schiphol

Afbeelding: Geprognosticeerde omzetontwikkeling Schiphol vanaf de startsituatie t=0 (index=100)